我們早期從實驗中得到的教訓，都是發現對改變人的行為而言無效的方法。讓我們一開始便先將這些方法排除在外。如果你想要讓改善形（一種新的行為模式）遍及組織，那麼以下的手段不會見效：
1.課堂訓練
課堂訓練即便結合了練習與模擬，也無法改變人的行為。動抱持的「訓練」觀念，與在公司裡認為的「訓練」大不相同。
對運動來說，訓練意味著在教練的指導下重複地操練一個實際的活動。這種類型的訓練，如果在發展新的行為模式時能成為整體策略的一部分，則可有效地改變行為。
課堂訓練有其角色存在，但大概最多只能做到喚起認知。即便如此，若沒有繼之以結構化的重複練習，認知很快也會煙消雲散。課堂訓練的時間不應太長，它的主要用途應是提供資訊，而且要針對那些即將在教練指導下實際操練的人。
2.研習營
研習營是設計用來進行單點改善，而非養成新的行為。再者，誠如第二章討論的，研習營結束後，所獲得的改善成效自然而然地就會衰退。
3.請顧問幫你做
發展內部的常規，培養持續改善與調適其日常流程的能力，會牽涉到所有的人（文化），當然得要組織本身親力親為。有經驗的外部顧問能提供你輔導建議，尤其是在一開始的時候，他們甚至可以跟你一起進行實驗。
不過，如果你想要發展自己的能力，這樣的努力就必須來自內部、來自上層。如果上層不改變行為並帶頭做起，組織就不會改變。本章稍後將有更多討論。
4.利用衡量指標、誘因與激勵因子帶來想要的改變
如我們曾經討論過的，沒有任何衡量指標與誘因制度的組合本身，能產生改善形的行為，使你的文化蛻變得如豐田一般。
5.組織重整
許多企業曾經試圖重整組織，希望找到一種能激發出持續改善與調適性的組織架構；譬如在以價值流為導向的組織架構中，引進部門化的功能。但此舉從未成功。
組織重整有時看起來頗具吸引力，惟你其實無法重整持續改善與調適的做法。決定性關鍵不在組織的形式，而在於人們如何行動與反應。
豐田成功的根源也不在其組織架構，而在於養成人員的能力與習慣。事實上，很多人會驚訝地發現，豐田主要是傳統的功能性部門組織。
豐田的組織架構如小組領班制，若有任何獨特之處，多是脫胎自致力於特定行為模式下的結果，並非反其道而行。先釐清你想要人們有什麼舉止（譬如遵循改善形），然後再努力去發展這類行為常規。
如果這一路走來，調整組織是個必要或有用的對策也無妨。但它就是個對策，絕非目標狀態。先將你的課堂訓練、討論或諸如此類的事物，無法促成文化變革。
我們要如何改變？
針對這個問題，心理學已經回答的一清二楚：我們透過重複地練習行為，學會習慣與自動反應。為了建立起新的心智迴路，我們必須練習想要的行為模式，並定期從中獲得成就感。
而做中學或體驗式學習的通則，也已經催生出眾所周知且廣為接受的變革模型，如下圖 9-3 所示。
為都是例行性、慣性的。重複操練（制約化）能建立起神經傳導路徑，假以時日便形成一種組織文化。以現在的管理方法來看，改善形有幾個觀點大相逕庭，甚至有違直覺，在這種時候，變革模型就更能顯現其重要性。
若欲真正了解改善形的根本意義，學會將之運用於不同的情境中，唯一的方法便是在實地應用中親自上陣，重複練習。
理想上，遵循改善形的模式會成為一種自發性的反射動作，我們的覺察因而得以釋放，用來觀照身邊的種種細節。這正是第八章描述的教練形亟欲達成的理想境界，也是何以豐田人難以向我們說明這根本模式的原因。
重複的作為使我之所以為我。優秀不是一種行為表現，而是一種習慣。─亞里斯多德（Aristotle）知道但不去做，形同無知。─禪語
幸運的是，「形」是特別設計用來傳遞的。在武術中，「形」的創造顯然就是為了使師父能將他們最為精湛的搏擊技術世代傳承下去。換句話說，「形」就是一種做事的方法，用在本章討論的主題上，就是指：練習行為與學習新的習慣性常規。
實驗怎麼做
訓練與實作是分不開的（見下圖 9-4），這是我們原本採納自豐田的方法。
運用實際的工作流程
學生為了練習改善形與教練形，把它們應用在實際流程的實際情況中。這種實驗方法是帶著真槍實彈上場，並非純理論派，你可以由此看出學生真正的思維與技能為何，並採取適當的後續做法，而流程的改善程度或改善不足，便可做為一種指標，用來衡量你教導與培養期望的行為常規的有效性。
專注於三個主要因素
若想要使包括自己在內的人循著改善形的路線思考與前進，在此提出三則我們可發揮影響力的主要因素（見右頁圖9-5）。
把重心單獨放在這三個領域的任何一項，不會使組織文化如所預期的蛻變；反之，若遺漏任何一項，同樣不會有效果。
舉例來說，單單只有豎立起變革的急迫性，通常會產生各式各樣的行為反應。這些反應往往不是真正的變革，或者根本就與改善形大異其趣。我們不應該期待人們會因為催促而產生改善形的行為。
同樣的，光憑教導，成果也非常有限。要教導什麼呢？最後，如果只有去定義與解釋改善形為何，即便配合急迫感的建立，也還是改變不了人們的行為。這種情況就好像對著一組運動員說：「你應該要這樣打才能贏球」，然後就放著他們不管。@(待續)
摘編自 《豐田形學：持續改善與教育式領導的關鍵智慧》美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供
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