Amazon執行長:傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)

企業想永續經營 看看亞馬遜CEO怎麼說

亞馬遜CEO給企業經營者的建議

向晴勉

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【大紀元2015年02月10日訊】(大紀元記者向晴勉編譯報導)當市場經濟由傳統的紅海經營轉向藍海策略,許多企業經營者皆期望開發潛在市場,尋覓未來可能創造企業競爭優勢的商機,希冀企業在激烈的競爭中,不僅能安然度過,更能藉此闖出一片天。全球最大的線上零售商與電子商務巨擘之一亞馬遜(Amazon)的執行長貝索斯(Jeff Bezos)日前提出建言,在有限資源下,企業經營者應掌握關鍵的20%,並對其投注所有的精力與資源。

傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)於1994年創立了亞馬遜(Amazon),公司業務始於線上書店,隨後走向多元化商品經營。創業初期的亞馬遜也是歷經艱困,貝索斯一天工作12小時、一週7天,常常到了凌晨3點還在包裝書籍,準備隔天一早寄出。(David Ryder/Getty Images)
傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)於1994年創立了亞馬遜(Amazon),公司業務始於線上書店,隨後走向多元化商品經營。創業初期的亞馬遜也是歷經艱困,貝索斯一天工作12小時、一週7天,常常到了凌晨3點還在包裝書籍,準備隔天一早寄出。(David Ryder/Getty Images)

掌握關鍵資源 全力、長期投入

貝索斯認為,與其投入大量資源於茫然未知中,不如鎖定一些已知、長久未來仍會持續影響企業經營的現有關鍵因素,大量投入資源以確保能有效掌控及改善,藉以提升企業競爭力。

比如,客戶總是喜歡較低的價格,那麼就該研究哪些因素將影響成本,進一步控管並改善成本結構,將改善成本的成果反饋在售價上,以維持舊客戶的忠誠度及吸引新客戶。畢竟,「對管理者而言,大量投資在那些影響企業關鍵因素是值得的,即便此投資是需要長期的投入。」

成功案例:Uber

優步(Uber)是貫徹貝索斯策略的一個成功案例。在確認了「顧客永遠想少付點錢在交通上」後,優步便投入大量的資源在行動應用程序(App)的開發。優步自己不養車或司機,純粹只是提供一個平台,媒合消費者與車輛。

為了節省更多的成本,優步基本上不在電視、廣播或是報紙等大眾媒體登廣告。反之,它採社交媒體,如:臉書、Twitter等,以口耳相傳、推薦回饋金等方式吸引乘客。優步對每筆交易抽取一定比例的傭金,其餘歸司機所得。較低的營運成本可透過「贈送首乘點數」、「推薦乘客即享乘車回饋金」或是「深夜或離峰時間較低車資」等等方式回饋給乘客。

此外,在服務上,乘客可透過優步App叫車、追蹤車輛位置、預測車資,而優步更可透過此App去預測需求、可能擁塞情況、迅速找出離乘客最近的車輛配對、智能調度車輛以及依供需狀況動態定價等等。

在某些地區,優步更推出UberPool,乘客可以透過乘坐共享來分攤車資,大大降低每次搭乘費用,此舉在很多都會地區著實讓消費者趨之若鶩。

錢要花在刀口上:不僅有助於留住舊客戶同時吸引新客戶

亞馬遜也是貝索斯策略的實踐者。亞馬遜在過去的11年裏投入數10億美元建立美國與全球物流與配送中心,以滿足客戶「更優惠的價格」、「更快速的到貨」等期待。物流中心的建立縮短了商品與客戶的距離,不只加快到貨速度,同時也降低了運輸成本,更重要的是,「快速到貨」與「較低的運費」深得顧客之心,有助於留住舊客戶,同時吸引新客戶。

俗話說:「錢要花在刀口上」,對公司營運更需如此。而此所謂的刀口正是貝索斯認為的「對企業影響很大且長久不變的現有關鍵因素」。許多企業經營者在追尋下一個10年可能影響企業的「新」關鍵因素,但卻鮮少有經營者在探索下一個10年仍「持續」對企業有重大影響的「現有」關鍵因素。

而貝索斯認為對零售業而言,後者(「現有」關鍵因素)著實比前者(「新」關鍵因素)來得重要。當今零售業客群重視「較便宜價格」、重視「快速到貨」,也重視可以「有廣泛商品選擇」。那麼,10年之後,客群有可能性情大變轉而偏好「較貴的價格」、「慢吞吞的到貨」、「侷限性的商品選擇」嗎?

貝索斯著實為當今企業經營者在永續經營方面提供了的一個重要思考方向。**

責任編輯:林秀璟

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