做為企業領導人或部門團隊的leader，經常會遇到一個困擾：「我該如何找到人才？」以及，「我該不該請不是人才的人離開？」
這是一個好問題，真的，因為牽涉到「人才」兩字！
大家都說要用人唯才，但多數的企業領導者或部門主管，總是會有一個困惑：「為何人才都不在我公司或部門底下？」
這又是一個大好的問題—為何人才不入我門？
其實，「如何找到人才」與「為何人才都不在我底下」，這兩個問題都共同牽涉到一個問題：何謂人才？
如果你想找人才，卻對「人才」的定義不清不楚，則必定對人才視而不見。
何謂人才？若問我意見，我會說：擺對位置，就叫人才。
所謂人才，是能為部門創造績效者，才叫人才。
但一個人能否為部門創造績效，靠的不只是他的才華，更在於能否把他擺對位置，以及這個人能否獲得合乎他性格與能力的空間，才有機會成為創造高績效的人才。
舉個例子來說，諸葛亮在劉備底下叫人才，因為劉備身邊只有拜把兄弟，沒有專業人 才。所以，高學歷的諸葛亮來到劉備麾下，有了位子、又獲得授權，就叫做人才。如果他跑到孫權底下，因為那邊專業經理人多，挪不出好位置給他，就算獲得充分 授權，績效也自然減半，諸葛亮就只能算半個人才。
若諸葛亮跑到曹操底下，應該會懷才招忌，淪為很快就被請走或冷凍起來的人，在沒有位子又不獲授權下，就只能叫庸才。
所以諸葛亮不叫人才，是劉備給他位子與空間，才叫人才。
劉備走了，劉阿斗接班，諸葛亮有了位子卻沒有授權空間，就變成屢敗屢戰、勞苦而功不高的專業經理人。
我舉這一個例子，不是要描述如何挑出像諸葛亮這樣的人才，而是要反過來從領導者的角度說：人才是被領導者塑造出來的，沒有好領導，就必然沒有好人才！
所以重點不是人才長什麼樣子？如何去找人才？
重點是：你如何讓適合的人進公司，並給他合適的位子，讓他有適合的權限去做充份創造績效的事情？
倒過來說，可能更正確：領導者應該先搞清楚自己需要創造什麼績效？這個績效需要什麼樣的團隊來創造？最後才能開始思考誰是最適合這個團隊的人？
最適合的人進來之後，接著才能想：該給這一個人什麼位置？什麼權限？
這時候，關鍵問題便來了：你如何與即將進來的人溝通、懇談，並通過對對方的認識與了解，給與他合適的位置與空間？
即將進來的這一個人，日後是人才或庸才，其實關鍵的角色是這一個領導者的識人之明。
所謂識人之明，不是指辨別誰是人才、誰非人才這個能力，而是指能否了解對方的工作能力、性格、價值觀與辦事態度、方法等等，然後再用雙方最愉快的方式來相處。
工作是死的，人是活的，硬要把人套進一套死板板的管理架構中，活人也會變死人。
但企業經營不可能沒有管理架構，如何在死的管理架構中，把人活用，讓多數人都能變成人才，這就是領導者的修練。
管理者的挑戰，是如何把公司派給他的人，套進公司規定好的制度系統中，然後分配工作、擠出績效。至於被管理者是人才或庸才，好像不是那麼重要，只要大家都能勝任工作，就相安無事，年終尾牙吃吃喝喝就了事。
但對企業領導者，或有志讓自己成為團隊領導者的人來說，認識部屬的能力與想法，把他擺到最適合的地方，往往才是最大挑戰。
如果一個領導者發現，底下有一個能力很強的部屬，其能力已經超越公司所能給予的權限，那不是要請他離開，就得另外開一間子公司好分享更大利潤給他，否則這一個人才必然會離開。如果不離開，他能力無法發揮的後遺症往往比留下來還大，這樣還不如事前忍痛剪枝為宜。
此外，如果一個領導者發現，底下有一個能力很強的部屬，但是價值觀與對市場的想法與經營者有高度的不一致，那還不如雙方懇談，確認意向後，各分東西為宜，因為彼此志向不同，力必有所分，其最終績效可能還不如找一個聽話的庸才，專力效命於公司所期待的方向為高。
此外，如果一個領導者發現，底下有一個能力很強的部屬，但是績效產出卻不如預期， 其原因不是雙方缺乏溝通與共識，導致前線戰情與後方老闆期待不同外，便是雙方互有猜忌，導致力未能專一。就此而論，千錯萬錯，還是老闆的錯，領導者應該重 新與人才深入溝通，看是給錯位置（利益）？還是未給應有的權限？
若溝通清楚，該留？該捨？其實都會很清楚，接下來只是領導者的抉擇而已。這與部屬的德、才、識、量無關，只與領導人的識人眼光、溝通能力、容人氣量與授權能力有關。
簡單來說，有好的領導者，才會有濟濟人才；沒有好的領導者，就只會問：好人才在哪？為何我底下沒人才？@
摘編自《地球人抱抱—-王志鈞的投資理財、職場生活部落格》王志鈞 提供
責任編輯：武曉玫
