第一條求生術：批判思考和解決問題
我在和人討論當今職場成功所需具備的核心競爭力和技能時，幾乎每一次都會出現這一項條件──只是遣詞用字各有不同──「問對問題」。
說到批判思考和解決問題的技能，最常聽人提起的基本條件，就是要有問對問題的好習慣。我發現「問對問題」、「批判思考」、「解決問題」三者，在大部分的雇主、企管顧問心裡，是三位一體的，合起來就是在新興的全球知識經濟求生存的頭一大「求生術」。而放在我們的民主制度裡面，一樣重要，因為這也是參與民主程序，發揮公民職能所需的技能。
凱倫．布呂特（Karen Bruett）在「戴爾電腦」（Dell Computer Corporation）負責中小學教育的策略經營發展，也當過「二十一世紀技能聯盟」（Partnership for 21st Century Skills）的前任總裁──該聯盟的成立目的，在推動各界重新思考「嚴格」於知識經濟影響下的界定。我就是因為和她談過，才開始了解在當今職場裡，批判思考和解決問題的技能何以變得這麼重要，重要性又在哪裡。
「過去二十年，企業界的工作組織有很大的變化，」布呂特跟我解釋，「以前大部分的公司都有很龐雜的階層組織，管理風格走的是由上到下的路線，員工的職能分得很專門。但你現在若隨便找一家公司看看，就會發現組織已經壓扁了，工作的分配改成很多跨職能團隊組成網絡，一起合作負責特定的專案。工作不再由個人的專長來作劃分，而由你和你的團隊在做的事、所要解決的問題，或是你們所要達成的目標，來作界定。而達到工作目標的途徑，一樣要由團隊一起構想出來──沒有預先就規定好的做法。所以，現在我們第一線的員工面對的最大挑戰，就是擁有在團隊裡發揮批判思考、解決問題等技能的本事──因為，現在再也沒有誰來跟你說你應該怎樣做才對。得靠自己去想出來。」
和布呂特談過不久，我又和安瑪麗．尼爾（Annmarie Neal）長談，她是全球首屈一指的網際網路設備和管理服務供應商「思科」（Cisco Systems）的人才管理部門副總裁。和布呂特一樣，她也認為批判思考和解決問題的技能是公司最重要的競爭力，但解釋略有不同。「彼得．聖吉（Peter Senge）提出的『學習型組織』，如今就像吃了大力丸一樣，因為現在的組織需要應付的資訊流量實在太大了。現在的員工必須從鋪天蓋地的資訊裡面作篩選，找出何者重要、何者不重要。而要做得到這一點，就必須具備批判思考的能力。」
只是，批判思考在我們的學校裡面，長久以來卻像是「口號」，廣為教育界掛在嘴邊，但少有人真的說得清楚批判思考到底是什麼意思，又該怎麼教、怎麼考──我們在後文就會談到，其中有一部分原因，在於新式州考的測驗根本就不考什麼思考，連「學術能力測驗」和「美國大學入學測驗」（American College Test; ACT）都不會考。所以，我想聽聽尼爾會怎麼為「批判思考」下定義；尤其期盼科技界對此名詞下個具體化的操作型定義（operational definition），能比教育界的口號更讓人清楚理解。
她的回答沒有讓我失望，「把事情、狀況、問題挖到根源的基本組成，了解問題是怎麼形成的──從系統的觀點來看，而不是只看表相就好。」
「這也表示對於事情怎麼會變成這樣，要有好奇心，要有能力去思考為什麼有的事情比其他更重要。」尼爾自己還講了一串問題出來：「像是我為什麼需要了解這些？它以前有過怎樣的狀況？其他人會怎麼想這一件事？這些事怎麼會湊成這樣？有什麼架構或是模型，可以讓我們從不同的角度了解這些事，而得出不一樣的做法？」
尼爾的結語是：「美國企業界現在面臨的最大課題，就是要扭轉我們思考問題的方式，也就是從『我們一直都是這麼想的』，改以『世界是平的』這樣的觀點來了解問題。也因此，我們看待問題、面對挑戰時，要從以前那個『已經知道』的人，變成『有待學習』的人。我們必須保持求知慾，而不是以為『我已經有答案了』。昨天的解決方案，未必可以解決明天的問題。」
尼爾有過數年在好幾所大學任教的經驗，所以我再問她會給教過的學生打怎樣的分數，而那些學生是否有辦法照她所講去思考？
「我深深覺得現在的學校根本不教孩子這個，」尼爾答得很急切，「我以前在大學教書時，便發現學生根本不懂得怎麼作真正的批判思考──而且，這樣的事不是上一學期課就學得到的。我以前唸的是心理學，從兒童發展研究裡面知道，批判思考要早在小孩子已經有能力作抽象思考的時候就要開始教才行。等孩子都已經固定在一種思考層次裡十年，都已經長大到唸大學了，你才開始教他們怎樣作不一樣的思考，真的很難教。學校應該要多讓小孩子好奇一點，自己去探索，而不是單單教孩子會考試就好。孩子真正該學的是求知、探索的過程。」
「那妳對高中老師有什麼建議嗎？」我再問她。
尼爾的回答一樣直截了當：「扔掉教科書！答案根本就不在課本裡面。答案到處都是，就是不在教科書裡。問題會變，所以，處理問題的手法也要跟著變。我們另也要檢討現在的數學績效責任制，」尼爾多加這一句，「我們是有評量的結果，只是，評量的事情完全不對。」
和我晤談過的企業領袖口裡的必要技能和職場競爭力，顯然都相當一致；但是，話說回來，前面訪談的對象幾乎全都出身高科技業。其實我有刻意挑選，因為我認為科技業通常就是「尖端」的代表──不僅是科技的，這些行業於成長的速度、創造新工作的速度，也位在「尖端」的位置。而且，還不是隨便什麼普通的工作。這些公司創造的工作，往往是美國經濟裡面報酬較高的工作──而我們應該都希望能為孩子把這樣的工作留在美國吧。所以，我才會認為這類公司希望年輕人能夠具備的技能，應該特別重要。
只是，也不是每個年輕人都會進高科技業做事。所以，我把研究的範圍放大，將其他行業最重視的技能也放進來考慮。馬克．麥道克斯（Mark Maddox）是「北美聯合利華食品」的人力資源經理。聯合利華是食品業首屈一指的國際大廠，此外也生產居家護理、個人護理產品。二○○六年十一月九日，他以肯塔基州戴維斯郡（Daviess County）廠商小組一員的身份，在「區域教育聯盟」（Regional Alliance for Education）贊助的研討會上，和大家討論就業準備的問題。沒想到他口中述及的藍領、裝配線工作有怎樣的變化，和布呂特口中過去幾十年職場變化的說法，相似得出奇。
「二十五年前，管理階層佔總人力的 16%，行政人員佔12%；但是，現在管理階層只佔 5%，行政人員僅餘 3%。一九九一年開始『持續改善工程』（continuous improvement）之前，員工上班打卡，由主管跟他們說該做什麼；此後，疊床架屋的管理階層就拿掉了。這才是變革真正的重點。改變的理由有很多，有財務上的、也有效率的因素。管理和行政都屬於間接人力（indirect labor）──不屬於製造過程──但直接人力才會幫產品增加價值，所以，幹嘛不乾脆運用後者的智能和職能來做全部的工作呢？這便是我們公司正在走的方向，其他許多同業也是如此。」
「我們要求員工自主管理、持續改善、團隊合作。因為這些變化，我們對工作人力的技能要求，就跟著改變，」麥道克斯再往下說，「對於領時薪的生產和技術人員，我們需要的是懂得自主管理的人，有能力自己解決問題，或是接受簡單的訓練就有辦法獨力思考，找到創新的方法來解決很棘手、很難處理的問題。我們已經沒有主管在掌控全局……所以，找的員工也跟幾年前很不一樣，現在需要的是懂得批判思考、有創意、性向在機械方面、懂得積極吸收新知的人。這些便是目前需要的人力，是我們企業要在現今全球的大環境裡成功的條件。我們不是只在附近的市鎮裡和同行競爭，我們還要和印度邦加羅爾競爭。現在都是全球性的競爭，這便是我們必須面對的挑戰。」
麥道克斯眼前的聽眾，包括了企業領袖、社區領袖、教育領袖。他雖然沒有點破大部分的高中畢業生都欠缺批判思考和解決問題的能力，但還是明確指出聯合利華要雇的人才需要高中以上的教育程度，甚至學士、碩士的學歷──而且，這指的還是裝配線上的工作！
我另也和兩位零售業的高階主管談過，但他們要求匿名，因為不想讓競爭對手知道他們公司正在開發創新的員工訓練計畫。訪談中得知，他們最重視的技能，和前面所說的完全一樣。一位女士，在此姑且叫她蘇珊，說起公司要找的經理人才需要具備這樣的技能：「過去五年，我們的焦點都放在思考力上面，還有 EQ──他們有沒有辦法和人相處，有沒有辦法想出創新的點子，有沒有辦法把創新的想法端上檯面和大家一起合作完成，諸如此類。」
「妳說的思考力是指什麼呢？」我再問她。「要有辦法看穿現在，看到未來、想到未來，而且是通盤、全面的思考，把一棵棵樹連成林子。」蘇珊解釋說，「我們要找的人才不會受限於線性思考──要有能力作概念化思考，但又有辦法將很多資料融會貫通。」
聽到她所說的最重要技能，我就想起了剛發表的一份全國性研究，研究是由「二十一世紀技能聯盟」和其他三大全國商業組織聯合贊助，調查四百家美國廠商對於職場新鮮人「就業準備」的看法。研究單位針對高中畢業生、二專畢業生、四年制大學畢業生應該具備哪些學科知識和技能，問了許多問題──哪些技能是大家最重視的、雇主對當今年輕人在這些技能的實力又打幾分……等等。
其中有個問題特別有意思：哪一項技能可能是未來五年最實用的技能？研究單位根據調查得出來的重要結論是，十名雇主裡面就有八名，表示未來五年高中畢業生最重要的技能，會是「批判思考／解決問題」的能力。而這一份研究還發現近 70%的雇主，把他們雇的高中畢業生在這一項能力上的表現評為不足 。
艾倫．熊田（Ellen Kumata）是「坎布里亞聯合事務所」（Cambria Associates）主任顧問。這一家公司專門替《財星》兩百大企業的高級主管當顧問。她一樣跟我說明，不論產品或服務的類別，當今的業界領袖都面臨非比尋常的壓力。「我和客戶談事情的時候，」她說，「遇到的挑戰是：你該怎樣去做以前從沒做過的事？你該怎樣換個想法？怎樣想出創新的主意？怎樣徹底打破固定因循的做法──而且，這些都不再是漸進式改善就可以的了──現在市場變得太快，環境也變得太快。
「《財星》兩百大的企業每天都會遇到各式各類的挑戰──全球化的挑戰、人才的挑戰，」熊田再說，「以前公司高級主管好像無所不知、單靠自己就可以解決所有問題，這樣的年代已經一去不返。現在的領導人都希望屬下可以想出解決方案。現在和實際工作距離最近的人，必須要有很強的分析能力，思辨一定要很嚴密：要檢驗假設，不能只看表面，證明時不可以被先入為主的偏見帶著走。」
熊田跟許多我晤談過的人一樣，把批判思考的能力和問對問題連在一起：「你一定要花時間去想下一個問題該怎麼問。先搞清楚什麼才是該問的問題，這很重要；不要單憑線性思考、直覺判斷來問問題，一樣很重要。這樣，你問的問題才會把你往上帶到另一層次。」
而這批判思考的能力，連在軍中也愈來愈重要；這是我和羅伯．哥頓（Rob Gordon）談話的心得。他於二○○六年從軍中退役，轉到青年服務組織「城市一年」（City Year）任職，安排年輕人進行社區服務。哥頓原本是駐德美軍的野戰砲兵軍官，後來到普林斯頓唸研究所，在老布希和柯林頓兩任總統任內各入選一次「白宮青年工作團」（White House Fellowship）。他於政府機構的最後一項任務，是在西點軍校（West Point）教了八年的美國政治學。我問哥頓，美國軍官的教育從他一九七九年自西點軍校畢業後，可有什麼變化。
「大環境變了，軍方的任務也跟著擴張──我們現在也參加重建、緊急應變等等事情。我們開始把世界想作是不確定、一直在變的狀態。這一前提已經成為西點軍校培養領袖人才的基石。現在的領導人必須要有辦法在這種變動不居、距離和反應時間都縮短了很多的全球化新環境裡面，面對不同的文化、新興的核子強權、文明衝突等等，發揮統御的能力。就是因為有了這樣的體悟，才使得西點軍校培養領袖的方法跟著轉向，而研擬出更能夠靈活應變的領導力模型。我們把工程學程作了縮減，加入社會科學、人文學科、語言學科，希望培養軍校生懂得通權達變、靈活適應、有批判力的思考技能等等。」
我再問哥頓，他說的批判思考是什麼意思。他的說法和思科的尼爾很像，但略有一點有趣的差別：「批判思考的技能，指的是有能力運用抽象知識去解決問題，研擬解決的方案，而且充分執行──這需要想得很廣、想得很深。這表示腦子裡面要有一套辨認問題的架構，也懂得善加運用這一套架構──換句話說，要有假設，要有事實，要蒐集資訊，要評估不同的解決方案，有所取捨。批判思考的另一面，就是要讓自己身邊有多一點看法不同的人，相異的觀點可以協助你找到最好的解決方案：也就是團隊式領導（team-based leadership）。」
在此以前，我從沒聽過團隊式領導這樣的說法，為此大感驚奇。我以前晤談的對象也都強調團隊合作是核心競爭力之一。所以，團隊合作的觀念當然不新奇。大家三不五時就會聽人說團隊合作有多重要，我們也知道美國現今幾乎各行各業多少都是以團隊的結構在運作的──唯獨教育例外。而我再把以前聽過有關團隊、合作的多種說法想過一遍，想到當今我們需要的是不同於以往的領導力，第二條求生術就從我腦子裡冒出來了。
─ ─摘自:《哈佛大學這樣教出孩子競爭力》方言文化出版提供@＃
責任編輯：黎薇
