第二條求生術：跨網絡合作與影響力領導
我先前和西門子的佩卓作過的一番晤談，讓我想到當今的團隊合作和二十年前大不相同。
「科技讓我們可以組成虛擬團隊，」她解釋說，「有一些工程專案在成立的時候，就設定以虛擬團隊進行。目前就有好幾組團隊正在做重大基礎建設工程，成員散佈全美各地。另也有其他專案是和世界各地的人合作，一起解決軟體的問題。這些人非但不處於同一間辦公室，甚至沒在同一棟辦公大樓裡，大家靠著形形色色的電話會議、網路轉播、網路會議來溝通。
「七、八年前吧，我是公司某項試行計畫的一員，要在新英格蘭創辦虛擬辦公室。我們減少辦公室的電腦，減少辦公室的面積，把科技送進大家手中，讓大家在外面奔波時一樣可以處理公事。但我們很快就學到一件事：天底下最難改的，就是員工的行為習慣。他們都不知道怎麼單打獨鬥，不知道怎麼遠距合作。我們只好再提供教練、諮詢，教他們怎樣使用電子郵件和電話會議。」
而佩卓進一步談到，公司成立虛擬辦公室和團隊，利用新科技進行溝通，卻導致人際的信任感變成莫大的挑戰：「我以前看過一種說法，說信任就是人際互動的總數除以良性互動的次數所得出來的值；良性互動的數字愈大，信任度就愈高。當你看不到對方──早上脫掉大衣的時候看不到、整理辦公桌時看不到、去倒咖啡時看不到──那你又有什麼機會和對方互動，建立信任感呢？」
這類虛擬合作和全球合作帶來的挑戰，在我和思科的尼爾晤談時也出現過。「合作在我們公司是必要的基本能力。一般的組織已經愈來愈不重視『指揮──控制』這一型的領導模式，現在的人必須了解流動式工作、跨界工作的重要性。組織日益全球化，能夠游走世界各地的流動型工作者就成了競爭優勢：也就是你要了解全球化、時區可以發揮怎樣的槓桿作用，在哪裡可以做好哪些事情，哪些地方的人──可能是因為文化、也可能是訓練──他們的技能最適合做你要的工作。」
現在連軍方都把全球化工作的準備看作是重大的課題。退役上校哥頓就跟我說，軍方的人員「現在必須具備更廣闊的全球意識，我們必須和全球各地形形色色的文化、宗教有所互動。在美國長大的人必須多走幾步路，才有辦法對全世界的情勢有較多的了解。不論是軍官還是招募進來的大頭兵，都需要對這方面作多一點準備。」
最近《紐約時報》的商業版有一篇頭條文章：〈I.B.M 委外有更精明的做法──找到哪一件事該由哪裡的哪些人來做最好〉（At I.B.M., a Smarter Way to Outsource──Figuring Out What Work Should Be Done Where and By Whom）。讀了這一篇文章，我對當今職場的協力合作於本質有何變化，有了更深入的了解：
現在，該公司將他們的全球工作人力，依業務專才組成一個個群組，再由高速的通訊網路連接起來。專案經理人便可以為所要進行的工作，在全球蒐羅具備合適專長的合適人才⋯⋯I.B.M 在德州進行的一項應用軟體專案，就可供我們一窺目前這種「全球模式」的樣貌。I.B.M 這一支工作團隊的成員遍佈世界各地，研究科學家有的在美國紐約州的約克鎮高地（Yorktown Heights）和德州的奧斯丁
（Austin）、軟體開發人員是在印度的普那（Pune）和邦加羅爾、工程設備和品管專家在美國的邁阿密和紐約市，還有應用軟體專家是在美國的費城、舊金山、洛杉磯、芝加哥、北卡羅萊納州的萊禮（Raleigh）等多處地方。
有能力跨界、跨文化去和不同群組的人一起合作，已經是愈來愈多的跨國企業工作必備的基本條件。如尼爾和《紐約時報》的文章所述，這時的一大核心競爭力，就是要有能力作策略性思考：想得出來哪一樣工作應該怎麼處理，而可以兼顧適才和成本兩大條件。不過，這時也就出現了更大的挑戰：應該如何集合有工作效率的合作團隊，如何和文化大不相同的各色人等合作順利呢？
「二十一世紀技能聯盟」的成員同都認為，對於各類不同的文化有所了解、欣賞，是美國所有高中畢業生都應該具備的另外一項核心競爭力，因此把「全球知識」（global awareness）加入該組織提出來的「二十一世紀技能架構」裡面，過去數年也一直在向全美的決策階層和教育領導人士推廣這樣的概念。依該聯盟之所見，所謂「全球知識」指的是學生應該具備下述能力：
* 運用二十一世紀的技能（例如批判思考和解決問題的能力）去了解全球性的課題、因應全球性的課題。
* 能夠從各種不同文化、不同宗教、不同生活型態的人身上，有所學習，共同合作，不論於個人來往、工作互動或是社群活動，都能一秉相互尊重、開誠佈公的態度，相處融洽。
* 了解別的國家和文化，也包括非英語的語文能力。
這幾樣條件看起來簡單明瞭，但安瑪麗．尼爾卻認為這樣的人才其實相當難找。「美國人不太懂得全球型工作的道理，習慣的是大權在握的模式。很多人難以放手，真的授權給別人去做出成效來，多半只是要對方把事情做完就好；美國人不太肯讓下面階層的人擁有權力──當然也不太願意下放做事需要的資源。」尼爾──還有很多人──表示「指揮──控制」型階層領導愈來愈像歷史的孑遺。原因有很多。像是大幅縮減管理階層以減少成本，結果公司反而發現和實際工作距離最近的人，每每才最清楚產品或服務應該如何改進。不過，尼爾也說，減少權力運作模式中「由上到下」的路線，對於習慣老式作風的人，可能會是很大的挑戰。而且，不僅是老一輩的人才會這樣。
我們在後文就會談到，現在學校裡的「舊世界」比起許多企業，依然是以「指揮──控制」型模式為重，學生也都習慣要有老師跟他們說該做什麼才對。而且，學生幾乎都沒有團隊合作的經驗。聽過這些企業的高階主管說的話後，我開始了解當今的學生不論於協力合作，或是以團隊合作的精神發揮不同於以往的領導力，準備都明顯不足。但在當今許多企業主管的心目中，團隊合作的技能是和新式的領導力並聯在一起的，二者為一體之兩面，缺一不可。
麥克．桑默斯（Mike Summers），「戴爾電腦」的全球人才管理（Global Talent Management）副總裁，最擔心現在的年輕人欠缺領導力。「剛畢業的孩子在整體領導力和協力合作的技能方面，不足的情況實在很嚇人──他們沒有辦法影響任何人、任何事，只曉得指揮控制。」也就是說，現在的年輕人懂得的領導方式，只是依命行事，沒辦法以理性思考去說服別人；而現今以團隊和網絡形成的企業，需要的領導型態正是以理性思考去說服別人。
他再往下說，「現在的學生對於企業如何做事的看法都很天真。他們的習性就是認定什麼事都已經寫得清清楚楚，有人會下命令，然後有人按照命令做事，然後等下一輪命令來到，這樣就好了。他們不懂企業的組織有多複雜──界線其實像水一樣不停在變，罕有哪一支團隊什麼都不缺，可以單靠自己的力量就把事情做好。你要解決問題，但若需要的人根本就不在你的團隊裡面，或是那人和你沒有關係，或是全盤的解決方案需要集合很多不同的人才來做才行，這時，要怎麼辦？對於沒有辦法直接控制的事，你要用什麼方法去施加影響呢？」
馬克．錢德勒（Mark Chandler）是「思科」的資深副總裁和法律總顧問，他擔心的事和桑默斯一樣，還跟我說起他對當今企業最重視的領導力的看法：「我們公司整體遇到的最大問題，是要尋找有能力縱橫各方、發揮領導力的人才。」我再問他，他說的領導力是什麼意思，錢德勒回答，「我們的口號是領導要靠影響力而不是權威。」
我和這麼多領袖人物晤談的時候，心裡一直在想，他們說的二十一世紀職場核心競爭力，和我們很多人心目中現今積極主動、知書達禮的公民所必備的技能，有諸多雷同。我們大部分人都同意現今的年輕人無疑是需要多多學習和他人溝通的技巧，不論是當企業的員工還是國家的公民皆然。不過，在此先就這一概念略作引申：我們的高中畢業生難道不需要去了解別的文化、別的宗教嗎？而不單是會耍幾句外語詞彙，或是到別的國家觀光、當當交換學生就好的嗎？
並不是說美國的高中生全都要上現代中國史或古代宗教史這類課程──雖然這樣的課也不錯。我比較擔心的是孩子們知不知道怎樣去蒐集別的文化的資料，弄懂重要的資訊。現今我們有多少高中畢業生真的知道該怎樣研究穆斯林的遜尼（Sunni）和什葉（Shiite）兩大教派有什麼差別嗎？更重要的是有多少人知道怎麼弄懂這兩大派慘烈的鬥爭史，將之作實地應用，以了解現在伊拉克和中東其他地區的時事，而知道我們這國家該如何處理國際事務，例如以阿衝突？說實話，有許多老一輩的人也不知道該怎樣研究、如何思考。但是，現今的世界比起以前要危險得多；一個國家能作這般思考的人若不夠多，未達臨界質量（critical mass），我們的未來豈不更加動盪難安？
「影響力領導」不僅是企業重視，對我們整體社會也一樣重要。這講的是身為公民應該如何於所在的社區促成變革──也就是於各色的群體當中，發揮影響力合縱連橫，集合大家一起朝共同的目標邁進。這樣的領導力，難道不該是我們的年輕人都應具備，以利人人都可以在民主環境中發揮公民的職權嗎？
所以，我漸漸領悟到全球型知識經濟最重要的技能，和維持民主穩固、活潑最需要的技能，有疊合之處。依我目前所知，企業需要的年輕人才，以有能力解決問題的人為多──也就是有辦法作批判思考，知道怎樣問對的問題，有時候甚至要問挑釁問題的人才。現在企業需要的年輕人，也要懂得和別人合作愉快，協力發揮所長，願意去理解、尊重差異──不僅是美國境內存在的差異而已，還包括全球各地的差異。最後，現今的企業組織也漸漸轉向不同於以往的權力、績效結構──階層組織變少，互惠和互聯的比重變多。而這時候需要的技能，理論上可以看作是良好的人文教育才培養得出來的技能。沒錯，訓練職場工作能力和培養民主公民角色，放在現今，其實沒有以前那樣的扞格和衝突。
請別以為我說這話的言下之意是：「對通用汽車好的就對美國好。」查爾斯．威爾遜（Charles Wilson）半世紀前時任「通用汽車」總裁時有過這樣一句名言。通用汽車當然希望雇進來的員工有辦法幫他們解決問題，懂得作批判思考，幫他們做出更棒的休旅車──但對於一直推出休旅車上市，是不是也該質疑一下？這就未必了；這是爭議很大的課題，因為有許多人覺得休旅車不利環保。還有，我敢說二○○一年若真有人有膽子質疑「安隆」能源公司或其合作會計師事務所「安達信」（Arthur Andersen），絕對犯大忌。有能力作批判思考的人，每每都會質疑司空見慣的老生常談，甚至身居高位的當權者。只是，有能力作批判思考的年輕人一多，未來的企業界真的會歡迎嗎？新世代的年輕人若是真的比較有辦法解決難纏的技術問題，那他們是不是也會問難堪的道德問題，對公司的操守有比較高的要求呢？就我和年輕人晤談的結果而言──我們會在第五章討論到這樣的課題──答案是「可能會」。
還有，若是員工有能力提供更好的產品和服務，為公司增加價值，這樣的員工對企業該盡的責任，同樣會有比較高的要求；企業對於這要求又會有何反應呢？批判思考的技能會不會因此要分疆劃界（compartmentalized）呢？──也就是有的時候可以用，有的時候不可以用，或者是只能用在某些問題上面。我倒不太覺得會這樣。但再來，批判或質疑的聲音會不會被公司一些莫名其妙的手法壓制下去呢？還有，批判和質疑的聲音假以時日真的會慢慢變成企業的良心嗎？說真的，通用汽車先前若是鼓勵員工對公司應該生產的產品作更積極的討論，而不是只求短期的股利，現在的競爭力應該會好很多。在此特別要提一下，豐田汽車據信會在二○○八年超過通用，成為全球最大車廠。眾所周知，豐田很注重員工積極參與決策，改進公司的產品，別的車廠在這一點上都望塵莫及。（他們有套知名的『豐田生產工法』〔Toyota Production System; TPS〕，後文會再論及。）豐田不僅創造了全球首屈一指的生產利潤和產品品質，於油電混合車款和其他綠色科技的研發一樣拔得頭籌。所以，我想這會不會是因為他們的員工涉入得都比較深，以致於「企業公民」的責任感也比較強呢？
不過，這些問題目前都要暫時打住，因為，美國學校目前送出來的畢業生，多半還未具備問對問題、批判思考、解決問題、團隊合作，或是懂得以影響力作領導等能力──不論是在社區或企業，這樣的人實在都不多見。
─ ─摘自:《哈佛大學這樣教出孩子競爭力》方言文化出版提供@＃
責任編輯：黎薇
