（小編語）戰爭可怕、無情、深具毀滅性，但戰爭也是絕佳的好老師，是殘酷的教練。海豹三隊布魯瑟任務小組（Task Unit Bruiser）軍官喬可．威林克（ Jocko Willin）和 萊夫．巴賓（ Leif Babin）參與海豹部隊史上最艱難、最持久的城市戰之一：「拉馬迪戰役」（Battle of Ramadi）。退伍後，他們創立「前線部隊領導顧問公司」（Echelon Front），教導他人培養、訓練與領導自家的高績效勝利團隊。本文是他們將戰場的經驗應用到商業的實例。
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「我叫他們做什麼，他們就是不做！」全國營運經理對我說，「他們什麼都不在乎！」
這家公司約三個月前開始使用一套新的軟體程式，以追蹤客戶安裝與使用自家產品的情形；他們的客戶都是中、大型企業。這是一套考慮周詳的系統，架在現有的平台上，現場的技師可以輸入安裝的設備、完成的測試、解決的問題以及系統的缺點。系統也可和公司的客戶關係管理系統互動，為業務人員提供客戶相關資訊，看看需不需要請客戶更新或升級。
「現場技師沒做的事到底是什麼？」我問。
「他們不肯用這套系統，他們不輸入資訊，他們跑到客戶端去處理安裝或是排除問題，他們做好自己的工作，然後⋯⋯就沒了。他們在系統裡輸入最基本的資訊，沒有細節。」
「應該輸入哪些詳細資訊？」我問。
「重要的細節，不是指對他們來說，而是對後續做追蹤的人來說有用的資訊。」營運經理說，「一旦出了什麼錯需要另一個現場技師出去排除問題，如果知道之前的技師做了什麼事，就可以節省很多時間精力。此外，細節也對於業務人員很有幫助，當他們打電話給客戶告知有新服務或是可更新現有的服務時，如果不知道客戶之前有哪些歷程，他們就會遭受出其不意的打擊，會顯得好像公司根本沒有人在乎客戶一樣。如果客戶已經認為你的公司根本不在乎他們的感受，你試著推銷看看。」
「我看出問題在哪裡了，」我認同，「那，你為了要求他們去做應該做的事又做了什麼？」
「我們設計了一整套機制來查核員工應負的責任，」他說，「我們先從技師本人開始。我們要求他們要填寫詳細內容，這根本沒什麼效果。接著，我去找團隊領導幹部，告知他們我們希望軟體的每一個欄位都要填，而且我們還根據填寫的欄位數提供獎金。」
「這樣做的效果如何？」我問。
「我們花了很多錢，但沒什麼用處。」營運經理回答，「技師做了他們被要求要做的事：填寫每一個欄位。但是他們都只填寫一、兩個字，都是沒什麼價值的答案。」
「唉唷。」我說。
「對啊，唉唷。」營運經理也同意，「我們接著找地區營運經理。我們想，如果我們要求他們負起責任，他們就會想辦法做到。因此，我們對他們說，如果他們區內的技師不開始好好填妥各個欄位、提供有用的詳細資訊，我們就會把他們的銷售獎金調降百分之十。一、兩個星期之後，我們看到稍有起色，之後，大家又故態復萌，回到技師根本什麼都不填的狀態，多數欄位連一個字都沒有。」
「不太好。」我點評。
「對，非常不好。」營運經理說，「尤其是，為了設計、打造與建置這套新軟體，我們已經耗掉很多預算了。」
「好的，」我宣告，「且讓我們去和一些團隊領導幹部、地區經理以及前線技師談談，看我能找到什麼線索。」
接下來幾天，我召開多場會議，並到處走動，一路循著指揮鏈往下和每個相關人士談談。我一開始先去找地區經理，花不了多少時間，我就知道他們怎麼了。他們很努力要團隊幹部與技師負起責任，填寫每一個欄位，當中最明顯的動機，是他們被威脅銷售獎金會被打九折。但他們沒多久後就發現，如果技師多花時間去填寫這些欄位，他們沒辦法應付太多的安裝工作或客戶來電，做不了太多安裝工作，賺的錢就少了，這個成本遠高於不遵守規定獎金被扣的罰款。地區經理明白這一點之後反而退縮了，不再要求前線負起責任。
團隊領導幹部則是另一個故事。他們很忙，他們要掌控團隊的時程，這是一項大工程，其中包括了預約、取消、客戶人沒到、工作花掉太長的時間並干擾到其他項目，當然，還要處理技師請假與找人遞補的問題。除此之外，這些本來就是技術專家的人也要花很多時間和技師通話，排除比較複雜的問題。最後，他們也是第一個面對客戶申訴的衝擊點。產品或技師若有任何問題，都會直接先報到團隊幹部這邊，這些都是需要巧妙處理的申訴。有這麼多工作要處理，他們沒時間去做太多別的事，當然也沒有時間在每一次客戶服務之後登入每一位技士的螢幕，確認資料都輸入了。因此，即便他們理解確實需要這樣做，但就是沒有時間落實。
最後，我進入現場，和一些技師聊聊，他們也有一些大問題。首先，將資訊輸入系統要花很多時間，超過資深管理階層所想。在現場，不同地點的不同客戶手機收訊的強度也不同，在訊號不佳的地方，載入一個頁面耗時一到兩分鐘，總共要載入的頁面共有八頁，真的很耗時間。此外，每一個頁面一開始都需要重新輸入客戶名稱、地址和帳號，「複製貼上」並非解決方案，因為一次只能複製一個欄位，必須在不同的畫面上來來回回，耗費的時間可多了。最後，系統沒有把多數最常見的答案設計成選擇題選項，必須輸入文字，耗掉的時間更多。還不只這樣，最麻煩的是，前線的人根本不知道這些資料能為他們帶來什麼幫助。
當我把這些資訊回報給全國營運經理，他很震驚。
「好吧，」他的聲音很消沉，「要大家負起責任沒用，那怎麼辦？」
「現在你要領導。」我對他說。
他花了一分鐘消化這句話。
最後，他打破沉默，「那好吧，但我不知該怎麼做，我要如何領導？」
這是好現象，他很謙遜，坦承自己需要協助，而且也謙遜到願意開口求教。
「好的，其實沒這麼糟。」我回答，「還好，你有一群好部屬願意去做對的事。首先，你要徵詢他們的意見，看看怎樣才能把這套軟體設計得更好。做一些更動真的可以簡化工作，比方說提供一些選擇題。把客戶資訊從一個畫面直接帶到另一個，會很有幫助；這些技師每一頁都要輸入相同的資訊。頁面也可以減少，要簡化。我知道你們很少需要列印，那為何又要和書面格式相同呢？增加每個頁面的題數，技師就不用載入這麼多頁面；載入時要在現場花掉很多時間。這些都是我和你們四、五位技師談過之後的初步建議，我肯定，如果更廣泛徵詢使用者的直接回饋意見，會得到更多調整軟體的構想。」
「很有道理，」營運經理回答，「我想我們得到的回饋意見也夠多了。」
「可能一開始就夠了，」我說，「但是，像這種這麼複雜的問題出現在現場時，你需要持續收集回饋意見，以求不斷改善，這就是做事的方法。」
「懂了，還有其他建議嗎？」營運經理問。
「當然，」我說，「和前線工作人員討論這件事時，我最重大的發現是他們不知道為什麼要做，以及，最重要的，這對他們有何影響。」
「對他們有何影響？」他重複。
「對。此時此刻，他們並不懂。」我說。
「但他們知道這些資料能幫我們抓住客戶，讓我們能提升推銷的層級，賣出更高價的產品。」營運經理說，「顯然，這能讓公司獲利更豐厚。我們還能從哪裡賺到這些利潤？」
「好的，想一想你剛剛說的。」我說明，「如果公司多賺點錢，如果公司獲利更可觀，你想前線技師會在乎嗎？」
「我希望他們得要在乎！那是他們的薪水！」營運經理大喊。
「『希望』不是一種行動方針，」我說，「而且，從錢這件事來說，只要他們還在公司任職，不管公司是否獲利豐厚，他們還是能拿到薪水，根本不會受到影響。」
「他們還是應該要在乎。」營運經理堅持。
「當然應該，」我同意，「在一個完美的世界裡，每位員工都應該關心自家公司的獲利能力，但是事實上這些人還有其他事要顧。配偶、小孩、足球比賽、帳單車貸房貸、星期五的比賽、壞掉的熱水器還有小孩即將上大學，他們有太多事要管，不管你喜不喜歡，但公司的獲利能力並不在他們的優先事項清單上。」
「那麼我們該怎麼辦？」營運經理問道，「如果他們不在乎，那他們哪會多付出？」
「他們必須理解背後的理由，而這個理由的源頭必須連回到他們身上，對他們來說有切身利益。」
「我要怎麼做到這一點？」他問，「我如何能讓他們在乎公司的獲利能力呢？」
「你必須徹底想一想，」我說，「就像這樣：如果你能掌握到你想要的數據，就能為現場的技師和業務人員提供更好的支援，對嗎？」
「絕對是，這就是整個重點所在。」營運經理同意。
「如果技師和業務員能得到更好的支援，他們就把工作做得更好，對吧？」我繼續說。
「一定的。」他回答。
「好的，」我說，「現在請跟著我的思路：有了這些資訊的協助，技師能為客戶提供更好更快的服務，業務人員能銷售更多產品給更多客戶。提供更佳的服務加上售出更多產品，企業就會成長，企業成長，就能賺更多錢……。」
「我就是這樣說的！這要怎麼運用？」營運經理插話。
「聽好了，」我對他說，「公司賺更多錢，就能在廣告和基礎建設上多做投資。多投資廣告和基礎建設，就能贏得更多客戶並為他們提供更好的支援。整家公司的表現愈好，能得到的客戶更多，能得到更多客戶，技師要做的工作就更多，這代表了有班可加和有加班費可拿。當公司的產能達到最大，就需要更多技師。需要更多技師，就要支付更高的薪水留人，這表示長期下來，我們會替技師加薪，尤其是有經驗的。最後，公司的技師和客戶愈多，就需要愈多團隊領導幹部和地區主管，這也就等於讓公司的每一位技師有了晉升的管道。公司的獲利能力高，會讓業主荷包滿滿，但前線技師不會太在乎這一點，比較重要的是，獲利能力會直接影響技師：讓他們有機會賺更多錢、加薪與在職涯路上一路往上爬。這一條線把所有的事情都串起來，牽引公司裡從企業領導團隊一直到現場技師的每一個人，這就是領導。」
營運經理點點頭。靈光一現，一切都清楚了。
接下來的兩天，我協助他整合出一份簡單明確的簡報，推演理由的脈絡。我們也談到他偶爾會查核大家的執行情況，以確保確實完成所有工作；這裡還是會有一定程度的外顯責任，但是多數要負的責任都是內在的，從帶領成員的人到現場技師本人，現在他們因為理解了理由而得到了力量。當他們完全理解影響以及自己能直接受益之後，就會幫忙照看，讓彼此也負起責任。
幾天後，全國營運經理在全體大會的晨會中簡報計畫，也請一位精通技術的地區經理負責彙整和軟體系統相關的回饋意見，以利改善。最重要的是，他說得很清楚，收集資訊能讓公司每一位成員受益，讓他們盡力發揮所長，最後這一點能讓每位員工的人生變得更美好。現在整個公司都理解了這一點，所以他們將很樂於去執行。
（網站專文）
<本文摘自《主管就要這樣帶團隊：領導不是非黑即白，找尋最適當的平衡，極大化你的團隊戰力》，聯經出版提供>
責任編輯：茉莉
