編者按 臺商征戰全球開拓新藍海以提升規模效益，卻常被大企業要求降價，與後進者快速複製而陷入紅海苦戰？台灣產業如何在大國重回製造的賽局中，運用有限資源突圍，打造自己的新藍湖，永續經營徐圖霸業？清華講座教授暨美光講座教授簡禎富以累積三十年的產業實證和本土案例為基礎，從解決各種「問題點」，沿著產業上下游為「軸線」的垂直整合，到產業生態「系統面」的洞察，提出「工業3.5」混合策略，提前收割升級的價值，並在重構中的全球產業鏈卡位。
就像歷史上的朝代興亡更替，商業生態系統之間的競爭，不僅是為了爭取市場占有率，爭的是誰的商業模式將主導未來的走向，因此，促成產業結構轉型的是商業生態系統之間的競爭，而不僅是個別公司之間的競爭。先進國家重回製造，德國推動工業4.0 虛實整合製造平台或美國先進製造夥伴（Advanced Manufacturing Partnership, AMP），都是希望改變產業結構和生態系統，以確保先進製造的領導地位並爭奪價值鏈的更大比例。
企業在生態系統策略中的四個角色
根據企業所面臨環境挑戰與創新程度以及市場貢獻度，生態系統策略（Ecosystem strategy）的角色定位可分為「關鍵者」、「利基者」、「支配者」、與「大宗化商品提供者」等，如圖所示，依序說明如下：
1. 「關鍵者」（Keystones）
關鍵者數量少，但在商業生態系統中卻有關鍵的影響力，也是主要價值貢獻者。關鍵者的策略是在商業生態系統中領導創新建立平台，透過分享資源，為有貢獻的「利基者」創造生存空間，維持整個商業生態系統的健康。例如，台積電首創晶圓專業代工，成為半導體產業的利基者，隨著技術研發、卓越製造和客戶夥伴關係等核心能耐，發展成為晶圓代工的領導者，透過合併創意電子，建立OIP 成為半導體產業的關鍵者。
2. 「利基者」（Niche players）
利基者的數量比關鍵者多，但多數不具有主導地位。利基企業必須不斷創新，發展專屬、獨特的專門知識或技術來與其競爭者進行差異化，才能經得起環境的挑戰。例如，旺宏電子是台灣記憶體少數堅持自主研發的廠商，已成為全球非揮發性記憶體整合元件的領導廠商之一。
3. 「支配者」（Dominators）
支配者傾向用整合的策略管控生態系統所有企業所需的資源，並將其他策略夥伴所從事的業務納入公司轄下。當關鍵者的創新能力變弱而控制力量加強，其角色則轉變為支配者，支配者致力從生態系統中攫取價值，但自己卻無法創造新價值，最後危及整個商業生態系統和自己的生存。例如，國際運動用品大廠大都轉變為支配者，壓榨其代工廠，因而其代工廠亦在開發中國家提供條件惡劣的勞動待遇，因此屢遭國際人權組織評為血汗工廠；DRAM 產業的支配者三星，挾其長期累積的技術能量與規模優勢，推出晶圓代工業務，希望增加更多創新價值而往關鍵者移動。
4. 「大宗化商品提供者」（Commodity）
大宗化商品提供者著重於提供創新程度不高、低成本產品，替代性高，對市場貢獻不高。當利基者的創新能力變弱而提供的價值變少，其角色則轉變為大宗化商品提供者。例如，台灣的DRAM 公司因為缺乏自主研發，被國外技術母廠支配，而淪為大宗化商品提供者。
中小企業如何從利基者發展成次系統的中心貢獻者？
台灣中小企業為主的產業結構，大多透過創新創業而以利基者的角色出現，但如何避免成為蔡明介董事長所說的「一代拳王」？利基者應及時參與新興的商業生態系統，進而調整參與的比重或改變其追隨的領導廠商，甚至將核心事業轉移到更具潛力和未來展望的商業生態系統。其次，利基者應設法借力（leverage）關鍵者和生態系統中的各種資源，包括技術、市場、供應鏈、客戶服務，並透過領導廠商和客戶的稽核與外部標竿學習，提升組織效能與管理能力。在生態系統的擴張和領導階段，利基者仍應努力差異化發展微區隔市場（micro-segment）和藍湖策略（blue lakes strategy），逐步建立以自己為中心的「商業生態次系統」，透過成為次系統的中心貢獻者，以提升企業影響力和未來發展潛力。
以自行車產業為例，巨大和美利達兩大組車廠作為關鍵者，號召主要的零配件廠，2002 年成立台灣自行車產業聯盟（A-Team），在經濟部工業局與中衛發展中心等法人為協力者，導入豐田生產方式和工業工程技術，一起往高值化的高階自行車發展演進，而在台灣建立了共生的產業聚落，並吸引國外大廠和新創公司來台設廠。隨著自行車電動化的趨勢，業者亦面臨產業轉型，以及如何結合台灣資通訊產業優勢的挑戰。成功的利基型公司，通常是由技術或服務的創新開始，隨著提供的價值促進企業的成長，利用追隨商業生態系統的關鍵者為槓桿，以爭取更多發展所需的資源。
（網站專文）
<本文摘自《藍湖策略：發展智慧化管理科技與數位決策，超越藍海紅海循環宿命》，天下雜誌提供>
責任編輯：茉莉
