在組織中無法做自己真正想做的事⋯⋯如果有這種感覺，也許是領導能力有所不足。發揮領導能力不需要權限和領袖魅力，只要讓別人感覺「想跟隨」就行了。要做到這一點，其實就需要有適合自己的風格和技能。
基本思維帶領眾人朝目標前進
帶領人或組織走上目標的方向稱為領導能力。它是人際影響力之一，也是領導者和追隨者這種關係的根基。不一定只有組織中的上級管理者會使用它。組織成員個個都能發揮領導能力才是理想的狀態。領導能力有各種風格，何者最佳要視狀況而定。
技能組合 自己帶領團隊
構思力：如果今後要追求的目標不吸引人，我想不會有人願意跟隨。
你描繪了怎樣的願景、高舉什麼樣的大旗？領導能力的根本就在於課題設定的良窳。
發起的新事物，多少要有一些出人意表才會受到歡迎。此外，還需要足夠的說服力，能讓人認為「那東西真的不錯」。令人期待又深感贊同的就是優秀的願景。
為此，需要具備能預見未來的先見力。即使不能合理地解釋未來，但只要自己團隊引起的轉變是合理的，那就夠了。
此外，如果不確信「團隊能合力完成」就無法邁步向前。因此需要擁有高度構思力，能勾畫出偉大願景的領導者。
表達力：無論你懷抱多麼美好的願景，如果不傳達給成員知道，沒有人會動起來。必須具備一定的表達能力，將今後欲追求的未來描述得讓每個人都心動。
談理由和得失固然也很重要，但若不撼動人的情感人就不會行動。
在傳達決心或覺悟的同時，盡量用故事來說明願景形成的原委和實現後的情景。藉由這種方式分享願景很重要。不是說服別人，而是讓領導者的夢想變成所有人的夢想。
執行力：建立一支團隊以實現揭櫫的理想，也是領導者很重要的工作。相對於依計畫和職務進行管理的Management，領導能力則是提高成員的幹勁，進而創造出團員之間的合作。
要著重於課題達成（Performance）或是組織打造（Maintenance），不同類型的領導者在做法上多少有些差異（PM理論：三隅二不二）。不論何種情況，都要對成員授權，使成員發揮他們的領導能力。引導他們靠自己的力量克服障礙。
不同於管理追求的是效率和穩定性，領導能力是要創造一個能夠自我革新、持續成長的組織。為此，培育下一位領導者便成了領導者最重要的工作。
意志力：挑戰未知世界的領導者會遇到無數的困難。一旦心有畏懼、思想動搖，團隊會無所適從。達成目標的意志力最後會發揮作用。
一旦成為領導者，經常會遇到被迫做決斷的場面。專斷獨行的話會失去人心；但過度聽從大家的意見，稜角鈍化的話會達不到目標。必須擁有堅定的中心思想、宏觀的視角，對自己真正想做的事迅速做出判斷。並帶著非比尋常的決心和覺悟向大家說明。
偶爾也會需要果斷地改變方針、勇敢地撤退。即使是這種情況，只要判斷的標準不變，成員的反彈就會減少，而能再度施展領導能力。意志力正是其源泉。
最初的一步 認真率先示範
在領導能力方面，Passion，也就是懷抱熱情和決心全心投入，與技能幾乎同等重要。因為假使領導者沒表現出認真的態度，大家會擔心「老實人吃虧」而不願跟隨。
為此最好的方法就是自己率先示範。比方說，如果你想讓辦公環境變得整齊清潔，自己就要先開始打掃。即使沒人感謝你，即使打掃乾淨後馬上被人弄髒，也絕不抱怨。
如此不計較得失、傻傻地持續做下去，總有一天肯定會出現主動表示「我也來幫忙」的追隨者。如果能這樣就太好了，就請對方加入，一起分享你的熱情。要一直做到所有人都願意加入為止。首要之務是自己對自己發揮領導能力。建議各位從這裡開始做起。
相關技能 按部就班地推進工作
管理：如果用領導能力點燃了團隊的熱情，而管理卻沒有鋪設好通往實現的道路，願景很可能淪為幻夢。
追隨力：領導能力要有跟隨者才能實現。練就追隨力，對領導能力的理解會更深入。
賦予動機：讓人想要追隨是領導能力的本質。如何讓成員對什麼事產生動機？賦予動機的知識和技能對有效發揮領導能力不可或缺。
追隨力 支持領導者
在那種領導者（上司）底下沒辦法做事。在你對上司如此絕望放棄之前，先試著檢視自己的追隨力（是不是好的部屬），如何？也有人說，團隊的力量取決於追隨力，而不是領導能力。如果練就追隨力，說不定關係會變得更好。
基本思維 主動支持協助
為實現組織的目標而支持領導者，我們稱這樣的能力為追隨力。沒有追隨者的配合與無私奉獻，領導者高舉的願景不會被實現。兩者的交互作用是決定組織實力的關鍵因素。
為此，追隨者必須願意輔佐領導者，主動為團隊做出貢獻。換句話說，追隨者的領導能力，和受其支持的領導者的追隨力，是組織營運的關鍵。
技能組合 有四股力量支撐著領導者
實現力：領導者揭示的願景好比一面軍旗。要依照管理金字塔將任務拆解開來，否則無法制定出可行的計畫。準確理解領導者的意圖，並落實為每一個人的具體行動。這是追隨力很重要的功用。
願景愈具創新性，便愈無前例可循。需要跳脫過去的經驗和想法，制定具有企圖心的計畫。對於領導者頻頻拋出的無理要求和朝令夕改，也必須靈活應對。
偶爾發生預料之外的情況和追隨者間的衝突，也會需要當場做判斷。要謹記著回到願景的意義，從對整體最佳的角度做判斷。追隨者的管理能力掌握了具體實現願景的關鍵。
士氣力：如果是一群等待指示的人，領導能力無法滲透到末梢，使得願景難以實現。唯有每一位追隨者積極挑戰自己提出的目標，困難的願景才會實現。為此能派上用場的是SMART目標。SMART是由拉伸的、可測量的、可達成的、實際的、有期限的英文字第一個字母所組成。
必須真心對領導者所談的願景產生共鳴，才會去挑戰稍微高出自己能力的目標。這麼一來，才會將領導者的夢想當作自己的夢想，覺得「我也想一起做」、「我現在不做，什麼時候才有會有人來做」。
如果領導者的工作是要鼓舞追隨者，那麼將它轉化為幹勁就是追隨者的職責。當兩股力量緊密結合，產生協同效應時，團隊就能發揮最大的力量。
輔佐力：輔佐領導者的是追隨者。「將負責的工作分毫不差地完成」本身就很出色的輔佐。有對自己的工作負責、全心投入的追隨者，領導者才能放心交付任務。對於領導者很難注意到的瑣碎雜務也要積極看待。
與領導者密切溝通也很重要。具體來說，必須積極進行報告、聯絡、商量。領導者覺得不妥、刺耳的話更要傳達，才是真正的輔佐。
如果還能不落痕跡地彌補領導者不周之處、代勞部分工作，便無可挑剔。要做到這一點，需要得到領導者的信任。以成為領導者的好夥伴為目標持續貢獻的態度，與信任感息息相關。
建言力：無論多麼優秀的領導者都不是完美的，有時會出錯。透過建設性的批判和建言，主動協助領導者做決策，而不是唯唯諾諾地聽從指示，也是追隨者的職責。
比較容易做的，是提供領導者資訊作為判斷的論據。其中，第一線的真實聲音對領導者來說尤其珍貴。判斷的結果會帶來怎樣的情況？將自己歸結的結論呈報上去也是一招。提出替代方案，盡量讓領導者可以與其他選項做比較也是一個好方法。不論採取何種做法，都要從領導者和追隨者雙方的視角去思考，否則建言無法打動對方。
有時，領導者會聽不進你的意見。即使不滿，可是一旦定案就必須遵從。在那之前竭盡所能、不遺餘力才是優秀的追隨者。
最初的一步 建立互相信任的關係
想要發揮追隨力的朋友，第一步應當做的不是輔佐領導者和呈報意見，而是贏得領導者深厚的信任。為此應該怎麼做呢？
根據山岸俊男的說法，信任有兩種。一是對能力的信任。這受到你穩健地完成交付的任務且不辜負期待的程度左右。簡言之，就是在叨叨絮絮之前「先在自己的工作上留下成績」。
另一種是對意圖（目的）的信任。如果你努力工作只是為了升遷或金錢，便無法得到信任。意思就是看你是否對領導者指出的方向或組織的願景深感共鳴，為夥伴、為顧客、為社會而努力。
如果能贏得這兩種信任，無疑就是領導者的親信，可以大展身手。
首先就從全力完成交付的工作開始，如何？
相關技能 讓組織有效率地運作
管理：追隨者的工作很多部分與管理重疊。如果組織的規模很大，追隨者中有人能適當地管理組織的話，領導者就能專心致力於領導，幫助很大。
領導能力：了解領導者的思維和心情，就會清楚該如何追隨，精進自己的能力。
報聯商：追隨力簡單易懂的實踐之一就是報告、聯絡、商量。報告、聯絡、商量每一樣看來都很簡單，但卻是高深的技能。
（網站專文）
<本文摘自《職場必備技能圖鑑：能力UP！薪水UP！一生都受用的50項關鍵工作術》，台灣東販出版社>
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責任編輯：曾臻
