提到管理一詞，每個人想到的都不太一樣。從學院派的角度，也許有人會回答管理有四大功能：規劃、組織、領導、控制。而進行這四大功能的背後目的，就是能讓一群人能完成交付的任務，這樣的思維基本上也是建立在所謂現代科學的思想上，也就是假設透過管理或者說透過這四大功能，就能讓一群人完成交付的任務。
事實上，我們知道這個說法有點異想天開，美國知名的社會工作者瑪麗‧佛萊特（Mary Parker Follett）提到：管理就是促使人員完成事情的一門藝術。即使你懂得如何運作四大功能，但人還是不一定會照你所想的在運作。這也難怪世人會稱管理真的是一門藝術。
「Management」在日本稱為「能率學」，是一門談論效「能」（effectiveness）與效「率」（efficiency）的學問。從這個角度來說，又可以讓我們有進一步的認識，原來管理在讓一群人完成交付的任務時，還得注意效能與效率的問題。所謂的效率，就是用最少的時間與資源，把事情做對（do the things right）。因此，人們傾向透過各項制度的建立，來做到「效率」，如精密的分工、建立標準作業程序、給與獎勵或懲罰…等等。而所謂的效能，就是做正確的事（do the right things），如釐清行動的目的、對象、與期望結果。這也就是管理大師彼得．杜拉克一直告誡人們的話：「你不要只是做事正確，還要做正確的事。」
經營企業的目的是賺錢？
杜拉克這樣簡單的管理哲學，一語道出經營管理工作的思維方法。我們可以利用杜拉克這樣簡單的管理哲學，思考一下經營企業的真正目的。以早餐店的經營為例，如果你問杜拉克經營好一家早餐店有什麼秘訣，杜拉克不會立刻回答你，而會反問你：「你開餐廳的目的什麼？」你說：「賺錢！」杜拉克會說：「你賺到了錢然後呢？」你說：「我會擴大早餐店的規模。」杜拉克繼續問你：「那擴大早餐店的規模是為了什麼？」你說：「可以提供好的服務給大眾。」杜拉克又要反問你：「所以賺錢不是你的最終目的？」
賺錢本來就不是，也不應是經營企業的最終目的，更不會是唯一的目的。賺就對經營企業很重要，但經營企業絕對不會是為了賺錢而存在的。這就像氧氣對人很重要，沒有氧氣人就無法存活，但是人絕對不是為了氧氣而活，人生還有重要的事。因此如果人們無法了解其中的道理，最後就會花費很大的功夫去處理一堆不重要的事。例如：花費功夫去從事行銷推廣的工作，拼了命在跟競爭對手拼價格等。最後，重要的事情沒做多少，不重要的事情做了一堆，企業的運作彷彿在空轉。
你的顧客要什麼？
經營管理的工作，首先一定要了解你的使命是什麼？公司或組織為何而存在？為誰而存在？也就是了解誰是你的顧客？並提供讓顧客「哇」！（Wow！）的產品或服務，或者是說「讓顧客難以拒絕的產品或服務。」公司或組織之所以成立，開始一定是有人看到了某項可以提供顧客的產品、服務或價值，接著成立公司或組織，並努力貢獻。我們可以看到，雖然近年來大型連鎖超商愈來愈多，但是傳統雜貨店形式依然存在。為什麼？因為，他還是可以滿足部分顧客的需求：方便、便宜、多樣、送貨到府等。
對於比較大的企業而言，公司一旦變大，人也變多，久而久之，新進的員工就愈難知道企業真正的使命與願景，如果經理人平時不花費功夫做好溝通，就會使認知的差異愈來愈大，最後衍生許多問題。如果經理人忙於公司的事情中，無法在內部做好溝通的工作，而後期的人員只好每天聽命行事，朝九晚五，上班後在等下班，下班後在等放假，日子一長，什麼理想、抱負全拋諸腦後。
後期人員對事情的解釋往往是：既然不知道努力究竟是為什麼，那就等主管交待事情的時候，再完成即可，其他都不用多問。而主管對事情也有所詮釋：真不曉得這些新新人類在想什麼，也不會主動積極點，難道他們看不出這件事情對公司有多麼重要嗎？
組織的虛耗
上述的事件，長期下來會使組織內部虛耗能量，不但花費力氣又不得效果，而這卻只是冰下一角。其他會造成組織內部虛耗的，是在動態性複雜結構中，對決策的偏誤。所謂動態性複雜的結構，是指系統中隱藏著回饋的力量，當人們無法認清系統中的力量時，系統的結構最後會抵消你所有的努力，愈用力推系統反彈的力量就愈大。
舉例而言，許多公司為了要節省成本，對於長期需要投資的人力、產能、訓練等的忽視，緊縮長期應投入項目，最後引爆一連串骨牌效應：長期人力短缺，老手紛紛離職，離職愈多人，就雇愈多人，人員不但補不齊，也造成經驗與技能的稀釋，進而使產品與服務失調，顧客抱怨，業務流失。另外，公司為了要節省成本，外包設計工作，減少內部設計人員，結果造成產品設計不良，內部設計人員花費更多時間進行修正，品管部門投入進行品質把關，引發生產部門的反彈，產品出錯，使得業務人員遭顧客抱怨，公司花費更多時間與精力，在尋找問題與解決。
動態性複雜的問題，就是相同的行動在長短期的結果不同。上述問題看以容易，但常常難以察覺。一開始為了要節省成本，降低或減少某一項目，但不知道該項目與其他項目的關連性，結果產生一連串的系統效應，最後，成本短期減少了，但長期卻是上升。
人的問題最難處理
組織的問題就是人的問題。人與人之間的思考與互動，造成了許多問題，也會虛耗公司的運作。
在我們平常的生活中，透過學習會形成許許多多的觀念，觀念的建立有助於人們快速認識問題、處理問題。然而，在觀念的形成後，容易成為一種僵固的想法，或者簡化我們對事物的認識。新一代的管理大師彼得．聖吉，曾舉過一個經典的例子：一群美國人和日本人在進行商業談判，談判歷程耗時很長，會議結束後各自回到旅館，美國人回去後立即開香檳慶祝說：「談判成功，日本人同意了。」翌日，美國人帶著合約書來，跟日本人說：「夥伴！來吧！簽字吧！」日本人說：「簽什麼字？」美國人說：「簽合約啊！你們昨天不是同意了嗎？」日本人說：「我們哪有同意！」美國人說：「你們昨天明明就同意了，怎麼可以賴皮！」日本人說：「我們根本就沒有同意，你們怎麼那麼霸道！」正值雙方吵得不可開交，有一位日本人突然說話：「請問你們是根據什麼，說我們同意了？」美國人說：「你們昨天不就是一直點頭說agree、agree，同意、同意嗎？」日本人恍然大悟：「我們日本人點頭不一定是表示同意，我們的文化中，聽別人說話時點頭說：Hi，代表我們在聽，是一種尊重。」
在人與人的相處與互動中，常常是用自己的觀念與想法在解讀別人，甚至於會自動篩選過濾資訊，尋找有利自己資訊，並加以詮釋，得到自己想要的結果。例如：某公司為了要增進員工參與，提升向心力，改變過去的作法，大小事都透過會議與討論，而決策則透過會議討論產生「共識決」。結果，沒有經理人敢於承擔責任，大小事都向上承報，最後，每天都花很多的時間在開會、討論。結果，會議之外時間愈來愈少，成員開始感到疲憊與無趣。
經營需要管理智慧
公司空轉，組織虛耗，白做工，都不是大家所樂見。我們提出，如果要讓經營成效卓越，透過閱讀或分享，培養管理智慧，莫踏入前人的舊塵。而最簡單實踐管理智慧的原則，第一、保持一顆開放的心，破除自我定見；第二、凡事想好處也要想到壞處，想壞處也要思考好處；第三、做困難的抉擇（making hard choice）：訓練自己走困難且根本的路。◇
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