國際知名的麥肯錫（McKinsey）管理顧問公司在2007年發表的一項調查指出，在受訪的1536位各國管理者中，只有38%的受訪者表示公司的組織變革達成提升績效的目標（如獲利、市場價值），只有30%的人認為變革達成組織長期性健康的目標（如提升能力、正面的組織文化）。為什麼組織變革有如此高的失敗率呢？以下是幾個常見的原因。
第一，變革準備不足。變革要能成功必須慎於始，在推動之前要讓組織成員覺得：（1）領導者對於該變革有足夠的承諾，（2）組織有能力執行該變革，（3）該變革對於組織而言是適當的，（4）該變革對於員工是有益的。如此，員工才會真心支持與投入。
第二，缺乏以系統觀點規劃變革。例如，希望透過教育訓練改變員工個人的信念、態度、與行為，卻忽略了影響員工行為的因素還有組織的獎酬系統、主管的領導作為、與文化等，在其他組織因素未改變前，新知識、新技能常常用不上，徒增員工沮喪與不滿的態度。又如，TQM的成功需要員工具有團隊運作能力、品質承諾、問題分析技能等等，但許多組織卻只提供品管手法的訓練。
第三，以變革活動而非成果為焦點執行變革。許多組織在執行變革過程中，往往忘記了變革最終目的，是要提升組織績效或促進組織健康，而將焦點置於如何推展活動本身，最終可能是熱鬧有餘卻成效不彰。導致這種現象的原因如：變革活動的規劃未事先訂出具體改善目標，如營業額的提升或產品不良率的降低；或推動變革的負責人並非直線主管，比如是顧問或幕僚人員，他們只想把事情做對，而不關心實際達成些什麼具體成果。例如國內某些企業推動「平衡計分卡」的成果，只是完成關鍵績效指標的分析，以及建構一個平衡計分卡的績效管理資訊系統，卻未能善用這套系統改進組織效能。
第四，變革方案並不適合企業特質。例如學習型組織的基本想法是凝聚組織成員的共同願景，使得組織成員因為對願景的渴望而共同學習與轉變，其適合的組織文化是強調參與和民主的，自然不適用在強調指揮與控制的企業。又如許多企業在推動流程再造時，因缺乏跨部門合作的文化特質，而無法成功。
第五，缺乏學習機制。在組織變革的過程中，事先的規劃不見得都符合執行時的現況，因此需要不斷在行動中學習。學習機制的建立，包括評估變革行動的有效性，以及變革結果是否符合原訂目標。一旦變革行動無效或結果不理想時，需要檢討與改變變革行動。◇
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