不論規模大小，每個組織在某個時間點都會面臨問題：他們獲得成功，然後因為成功變得志得意滿。人們很容易變得滿足。一旦你鞏固同盟之後，必須防範心理的惰性，亦即伴隨成功而來的滿足，這種感覺好比你在某項議題中勝出，然後變得無懈可擊。差勁的同盟領導人會塑造所向無敵的假象。他們覺得即便危險信號出現時，他們仍然能獲得勝利。
人們會沉醉在成功所帶來的力量—亦即你可以克服一切的感覺。這種無懈可擊的感覺使得領導人忽略警告，並且把錯誤合理化。這會導致自我正義的膨脹，無法自我省思或者自我批判。＊其他人也許提出警訊，但是卻被忽略。這就是狹隘自滿的同盟危機。
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本節內容大部分取自Irving Janis的著作Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes (Houghton Mifflin, 1982)，探討政策背後的集體思維。舉例而言，他以集體思維的假設進行關於越南、豬玀灣事件、以及其他重大決策的政策分析，他認為集體思維在同盟產生某種狹隘的自滿。
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在此例中，同盟領導人與成員本來將同盟視為達成目的之手段，現在變成將同盟本身視為最終目的。原本應該要創造動力的同盟，成為自我偏私的寡頭團體，領導人只顧維繫本身權力及推動自己的提案。同盟領導力與同盟在此時變得容易受到敵對同盟的動搖，因為在此時間點，他們容易被指控為眼光狹隘，並且失去使命感與動力。＊
比爾.迪可藍在某次與資深同盟成員的每月會議中，他先從一封訊息開始。「我今天收到某位教職員寫的這封信。讓我為你們朗讀。『比爾您好，我對你們目前進行的線上課程留下深刻的印象，也想有進一步的了解。我曾經有些疑慮，但是我現在開始看出其中的機會。』我們開始得到愈來愈多這樣的評語。」一位同仁表示同意，「是的，我們在全校獲得很多好評。你真的可以感覺到源源不絕的動力。」有一人打岔道「我也聽到很多正面訊息。但是我也在校園內聽過批評的聲浪，以及試圖鼓吹不同的改革方法。」
「噢，那些都是胡扯，」比爾如此回覆。「我們已經跟行政單位交涉已久，他們不可能失去理智轉而採信另一種模式。況且，反正也沒有比我們更好的模式吧，你們說對不對！？」全體人員喝采。
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＊領導人試圖維持權力以及掌控政黨的概念，首先由Robert Michels於1915年的經典著作Political Parties說明，他專門研究現代民主的寡頭政治傾向。Michels提醒我們同盟時常會變得狹隘自滿。此觀點出現於Seymour Lipset等人研究當代工會的寡頭同盟掌控，並在組織的脈絡之下加以探討(Union Democracy, Anchor, 1956)。這項Michels-Lipset傳統，加上Irving Janis的集體思維作品，皆說明領導人必須謹慎防範同盟的惰性與狹隘自滿。
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「聽著，我不會擔心那些批評。批評聲浪早已出現很久，在未來也會繼續出現。但是現在他們只是忌妒罷了。而且他們的論點站不住腳。」比爾如此下了結論，繼續討論跟李歐.柏內特相關的執行面問題。
〥
注意這所有蒐集的訊息都來自內部人士嗎？留意任何有關異議活動的言論都被駁斥為毫無關聯，甚至是虛構的嗎？這些就是透露出同盟已變得狹隘自滿的前兆。
作為一個具有政治手腕的領導人，你需要鼓勵開放的對話，並且盡量持續從外部整合訊息。你甚至可以更進一步讓同盟成員去聆聽外部異議份子、反對同盟議題的言論，或者傾聽那些了解組織其他人立場的人士。你扮演的角色必須是為了反對而反對，指出同盟立場的瑕疵，以便其他同盟成員能夠持續檢討他們的方法。很顯然地，這種做法必須謹慎，因為如果做得太過火的話，你可能會摧毀你一手創立的同盟。
領導與維持同盟並非如反掌折枝—其中差別就在於，如果不是在組織中促使改革有所進展，就是一事無成。你也許努力不懈，得到同盟的穩固支持。但是你要善加利用那份支持。你知道你需要政治手腕的運作：策略與執行面的領導力。
領導同盟很重要，預期以及回應敵對同盟的能力也同樣重要，同樣的，防範同盟成為狹隘自滿的領導能力也至關重要。把這三塊拼湊在一起的能力，將會決定你是英雄或者傷兵敗將—你能否存活下來執行你的下一個提案。@
摘自 《拉攏對手》 商周出版社 提供(http://www.dajiyuan.com)
