個人的轉變，確實能對世界造成影響。當我們前進時，世界也會跟著前進──世界就是我們。
有助於世界的革命，最終都是由個人開始的。
──瑪麗安娜．威廉森(MarianneWilliamson)
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茱蒂．湯普森和卡莉．雷思勒提供了一個很驚人的故事。他們不只改變了自己，也改變了公司。這兩位女性在未被批准的情況下，才基層開始改變了Best Buy內的工作環境與文化。
在她們成功後，她們也在Best Buy的幫助下成立了自己的公司Culture Rx。她們也合作寫了一本書，書名是《瓶頸與克服》(Why Work Sucks and How to Fix It)。
我們在位於明尼阿波理斯的Best Buy總公司訪問了茱蒂與卡力。我們曾在《時代》雜誌讀過她們的故事進而對此感到很有興趣。
他們兩人之前都是在Best Buy的人事管理部門工作，並且合作一個有關於「平衡工作與生活」的試驗性計畫。當時，大家尚不清楚這次的相遇會讓他們走上改變Best Buy的路，或是開設顧問公司，甚至進而合寫一本書。
她們想要創造一個除了有好結果以外，什麼都不重要的工作環境，而她們認為一定有達成目標的方法。每個人都想過著更好的生活，員工們則希望在工作上能有好的結果。她們都想要透過這個計畫，讓工作與生活雙方不需彼此妥協。
他們完成的事情並非什麼奇蹟，其實是他們對自己的了解與對理想的熱情，讓這一切成功了。我們很享受這次受訪的的過程；談吐幽默也很有熱誠，甚至用演戲的方式來呈現他們的企業文化。我們真可說是身歷其境。
這一切始於Best Buy對員工們的一份調查。在這份調查中，員工們必須回答他們希望公司如何改善人事規章的想法。這份調查中最重要的結果是「相信我的工作能力，並且讓能夠過著自己想要的生活。」
公司高層在閱讀了這份調查後感到很有趣。他們發現員工們並不會要求更多的薪水、津貼以利益。
他們更想要的其實是一種無形的回饋。一年後，公司高層終於發覺──「信任」才是最基礎的標準，但是要以此開始一個計畫卻是更加困難的。
有一些主管認為平衡生活與工作確實很重要，所以想要先嘗試彈性調整工作。於是，有三百二十個人被選入了這個包含遠距離辦公、彈性時間、集中工作與減少工作等四項實驗的計畫。
每一個被實驗者都必須挑選一個項目參加。然而，大家依舊把重點擺在每週的工作時數與週六、日不用工作上。
這半年的實驗幾乎是困難重重的。為了證明他們有在工作，他們寄出了更多的電子郵件、表格與其他資料。但是這些參加者也因此表現了更高的工作效率、生產力與士氣。
在實驗之後，她們的任務則是讓所有的主管都了解這個想法。卡莉表示她知道有些事情已經必須隨著時代前進了：「人們的生活改變了，而她覺得大家應該更勇於探索生命。」茱蒂與卡莉親眼見識到生活中的美好事物，以及可以引發更多成就的源頭。
她們一起討論出一些選項，並且堅信這些對於每個人都有好處，而這個計畫更是勢在必行。她們知道自己必須從更基層開始努力。於是，她們決定要利用未被公司批准的方法進行，而她們也不擔心自己會因此被開除。
茱蒂說：「我們之所以會如此放心，主因在於我們預見這樣的結果會為個人、公司和社會帶來何種結果。因此我們決定要採用一些更基本的方法，而我們的想法，卻從未獲得上層核准。」
她們也清楚這是一個違背主流的作法，因此也曾擔心自己的生活環境是否會受到影響。卡莉說：「我們必須要快速、堅定地實踐這個想法。
事實上，許多人也試圖讓我們的計畫失敗。」她們致力於讓員工擁有更多的自主權，此舉導致管理階層失去控制權，也因此在一開始時，管理階層故意塞一堆的工作給她們，試圖讓整件事情無疾而終。
卡莉說：「我們花了很長的時間去解釋這個想法。我們知道那些不想照著傳統工作的人，總是會被貼上標籤。霎時間，整著公司都是流傳著一堆閒話，例如：『喔，又再說該如何輕鬆地工作嗎？』
我們有兩個主要的反應；人們必須更注重結果，而我們則必須要戰勝那些話語。」他們也很努力地向那些想法比較新穎的主管，推銷自己的想法，而其中也有不少人決定支持。
「我們根本不用什麼名片；對他們來說，我們就是兩個人事部的勞工，而他們也會很認真的傾聽我們的想法。」
茱蒂說：「首先，你必須跟周圍的人說明你的想法，這是你創造改變的起點。當你對自己的理想堅定不移並且擁有極大的熱誠時，你將不會畏懼任何事情。我們對於自身的信心與信念，更讓周圍的親友們願意傾聽我們的想法。」
他們注意到公司裡大部分的經理仍抱持著一九五O年代的想法，認為人就該在辦公桌上完成工作。卡莉和茱蒂決定讓他們看見一個全新的視野──以「結果論」為主的工作環境(the Results Only Work Environment；ROWE)。
在這個模型中，只要他們能把工作完成，人們可在任何時間做任何他想做的事──他們不再需要經過上層的同意。
「當我們介紹這個想法時，經理們所提出的第一個問題就是：『這樣我們怎麼知道員工們接下來該要做什麼？』
針對這個問題我們反問他：「那你現在是如何知道員工們的行程。？」
於是，他們發現他們其實不知道員工們在做些什麼，卻仍自以為是的認為在他們的控制下，員工們一定在做些什麼；因為員工身在公司就必須要遵守規則。
經理們認為他們擁有所有員工的時間，而他們必須改變他們的想法，並且更加注重工作的結果。現在已經不需要在監視整個公司，而只需要了解工作本身與生產力就夠了。
於是，經理們將卡力莉與茱蒂的建議，視為讓他們了解員工們到底在做些什麼的良方。所有的道具和方法都已經準備好了，只是沒有人使用罷了。
這些以前對於經理們來說毫無用處的方法，開始變得熱門。茱蒂說：「我們將他們底下的地毯拿走，所以他們可以看到他們以前看不到的東西。」
在此之前，公司評估員工的標準只是一份看似正在努力工作的表象：如果員工準時地坐在他的辦公桌前，那麼他看起來便像在工作。卡莉和茱蒂讓經理們重新省視工作內容和職場規範。
「我們必須要改變這種認為只要坐在辦公桌前，牠就算是在工作的想法。在ROWE的模型中，我們消弭了時間的觀念，反而更加重視工作完成與否及其結果。」
在試驗了ROWE的模型之後，他們發現當員工可以自由安排工作時間時，員工的工作效率將大大增加，以致於他們一週根本無法工作到四十個小時。被實驗者說他們不但完成了更多的事情，也期待能夠拿到更多的工作。
然而，這仍然是一條艱辛的路。即便效率變好了，每個人都還是無法拋下每週必須工作四十個鐘頭的想法。茱蒂說：「四十個鐘頭其實是個相當武斷的數字。如果我工作少於四十個小時便代表我在偷懶。
如果我可以工作超過四十個小時，那麼在他人眼中我就是個非常努力的人。事實上，一位工作六十個小時的人，不一定可以把一件事情完成；那只是一個表象，絕非實際的生產力。」
茱蒂和卡莉所提出的想法，讓那些只注重上班時間卻不注重商班效率的觀念，變得完全沒有道理可言。她們不能理解人們會如何看待這個只花了五秒鐘想出來，卻有可能對公司造成極大影響的點子。
茱蒂問大家：「我們到底應該重視什麼？到底哪些標準才是重要的？其實我們現在的關注焦點根本就是錯誤的。」
他們發現當公司越是限制員工的工作時間，不論是參與度還是生產力都會大幅下降。員工們回報說他們的生產力提升35%～41%，而部門經理也證明這是一個可信的數字。
有一位經理堅持ROWE模型不會為她的團隊帶來任何效益。她認為她的員工根本無法控制自己的時間，故而拒絕實施這個模型。卡莉和茱蒂和她談了很久，希望勸她至少試一次，於是她決定聽從她們的意見。
她給了團隊更多的自主性與信任，而結果則是以往表現最差的員工變成了模範者，而在少了一個人的情況下，整個團隊的生產力仍然比以往多出兩倍。
她們表示這是因為原本的個人競爭變成了團隊之爭，他們必須確保每個人都會把工作做到最好。茱蒂說：「這個想法越來越普遍，而每個人的焦點也越來越一致，也因此越來越能夠信任別人。
我們能夠自由運用時間，因為我們只注重結果。我的團隊支持我，而我同樣支持他們。」
對於這樣的結果與自己的努力，她們皆感到很有成就感，她們也很驕傲自己可以改變一個資產值在前五百名的企業文化。
她們不僅說出了眾人的心聲，而這也是為何大家願意聽從她們的意見的原因。公司裡有許多人甚至希望她們繼續進行這一趟辛苦的旅程。
這是我所聽過的所有故事中，最迷人、有趣的一個了。這兩個無所畏懼的女人，不可思議地完成了許多人的夢想。
她們挑戰了企業文化中最基礎的思想，並且指出了其中的荒謬與矛盾。身在有如Best Buy這麼大的公司中，想要從基層開始影響整個公司，確實很了不起。而她們現在的目標則是改變全世界！@待續…
摘 自 《人生GPS！畫自己的事業版圖》寶鼎出版股份有限公司 提供
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