现代的企业讲究管理，而人们也都说企业之成败系于管理之良窳，可有人深懂得其运用之妙，有人却不得其门而入，关键原因之一在于，企业是否建立“当责”与“赋权”之文化。
“赋权”和“当责”是一体的两面，严格来说，“赋权”肇始于领导人，最后形成自赋、赋他；“当责”则落实于被领导者，当责后又可责其下属当责。
发挥管理综效的企业，都有其共同的特质：其领导者必具眼光与胸襟，而企业又有互赖、互信的文化；更重要者，部属愿意听从指挥，服从管理。然而，随着组织愈益庞杂，一群惟领导人马首是瞻的部属，未必能达成组织的目的。
“经营之神”王永庆，缔造石化王国。他的领导风格，是产业的楷模，也是学术界研究的对象。台塑专案经理人只要专业、有建设性，王永庆都放手让他去做，都能独当一面。
古来英雄出少年，年轻人是可以被赋权，创新以成事，而后成长茁壮的。洪兰博士曾以森林大火启动生命代谢的引擎：她发现森林大火是必要的世代轮替，因为有些种子不易发芽，必须等到大火把它烤过后，坚硬的外壳剥落，里面种子才抽得出芽来。
“赋权”的实践尚需包括两个面向的考量：
一是热忱。热忱源自于内心，真正愿意接受与付出！以理专的工作为例，理专每天要与客户接触。试想，没有缘由，要想找个对象聊聊亦非易事！
现在客户自动找上门来，还不只是泛泛的闲话家常，她（他）与您的关系将是建立在互信的基础上，她的信任与接纳，会激励您愿意提供更好的服务，形成良性循环。踏遍整个城市，也难得找到真正的好事做，而像这样的机会实在难得！
二是危机领导。国难，让原本活力盎然的日本赏樱盛季黯淡失色，全国上下陷入一片肃杀之气！没有走过，不知人生是喜是悲；走过了，知道了，不要怨叹。
牛奶打翻了，哭是没有用的，因为覆水难收，要赶快想办法再去买一罐新的牛奶。但必须检讨牛奶为什么打翻，因为“前事不忘，后事之师”，只有确切检讨才能保证下次不会再犯。@
