Step3 召开任何一场会议前都要反复演练并彩排“提案战术”。
此时，必须掌握以下重点：
慎选同行者
谈话的流程掌控
取得对方协助及允诺期限的方法
Step4 你要再三确认每个人的参与内容与截止期限。
首先，我们要活用电子邮件。
在确认“参与事项与期限”后，把当时讨论的内容写成“会议记录”寄给对方，并且副本抄送相关人员。
将承诺事项及期限清楚注明在信中，并把这些允诺的事项及完成期限，CC给相关人员，造成“众所皆知的事实”。
Step5 你还要发出会议纪录提醒并跟催对方按时完成。
接着，在到期日的前两天，发一封“提醒邮件”。
这么一来，容易忘东忘西的上司或是只出一张嘴的人，就“难以逃脱”责任；而原本行事严谨的上司则会认为“此人很擅长掌控进度”，进而产生信任感。有人可能会担心“被认为太啰嗦”，但放心吧，没事的。
只要从Step 1到Step 5持之以恒地做下去，难以独力执行的专案或业务便能顺利推展。
推展开来之后，你会发现，不知不觉间，“相关人员”愈来愈多了。
而增加的人员各自运用自己的特长，思索更有效率的方式，再来执行。使得整个运作相当顺畅。
专业经理人的条件
另一方面，要实行同心圆工作术，主管本身也必须认真思考管理方式。
在本章，我要向各位介绍在UNIQLO工作现场，身为主管所共有的特质。
这些特质正是我在UNIQLO学到的“专业经理人的条件”，是实践“同心圆工作术”的基础。
以下是专业经理人的五大条件。
1“未雨绸缪”决定成败
2不管任何理由都要有100％的“贯彻力”
3边跑边想，思考再思考
4反复传达直到对方理解的“传达者责任主义”
5不做中间管理职，而是成为核心，“大家一起集思广益”
这是个管理需要真材实学的时代，主管身为部属的领导者，当然要尽到领导者的责任，所以，这绝对不是一条轻松的路。
常听别人说“动员周围的人力”，不过很多人并不清楚到底该怎么做。
本书从非常具体的准备方法到实践方法都有详细的说明。
不管你是因为工作忙到不可开交的主管、想做出一番成绩的小组长，或是正在处理一个需要全员参与的大案子的专案经理，本书介绍的都是能立即派上用场的方法，请务必参考并实践。@(本文结束)
摘编自 《让人人都挺你的“同心圆工作术”：UNIQLO创造日本第一的团队吸引力法则》本事文化股分有限公司 提供
