法则四：寻找并强化先锋群
为了利用自我组织者的力量，首先得建立让他们能够自我组织的平台或背景环境，但这可能还不够。
若没有一群核心领导者建立愿景与社群价值观，帮助管理社群成员的互动、倡导理想，以吸引更多人加入生态系统，协作社群永远不会有进展。
这一小群关键要角要做非常多的事，他们往往提供社会资本与技术基础设施，做为其他参与者的基础。这群人就是先锋群。若你想有效利用自我组织社群的力量，就必须强化先锋群。
当社群形成时，先锋群扮演至为关键的角色。仔细观察最成熟的社群，你会发现，在这些社群中，自我组织和层级式指挥呈现一种微妙的平衡。
举例而言，成功的开放源码社群全都使用结构化的层级式指挥流程来管理乏味庞杂的工作，这让社群得以利用极其多样化的人才库；但在此同时，仍然能够达成诸如作业系统这类非常复杂的东西所需要的紧密整合。
指挥来自先锋群。Linux 虽仰赖无数程式设计师的贡献，但由托瓦兹领导的核心团队负责严谨判断哪些程式贡献能够纳入作业系统的核心。
托瓦兹说：“我当然赞同任何人都有权修改及发表自己的版本，但在此同时，我的心力几乎全都投入于整合结果。绝大多数所谓的‘主力开发者’最终都是在做这些事：各种层面的指导和品管。”
社群的协调与整合再重要不过了，若价值无法妥适整合，使用者可能失去热情而不再做出贡献。这种新的协作思维正开始出现于最出人意外的领域，包括庞大的国际组织（例如世界银行）。
当外界开始严厉批评世界银行未能为穷人提供帮助时，丹尼斯．惠特（Dennis Whittle）已经在该组织任职了十多年。
一九九七年，上级交给他一项新任务：设法开发崭新而创新的小型贷款案。惠特不知该从何着手，因此，他提议设立一个创意市集，凡是世银的员工都可以针对此机构明订的目标，提出新产品与创新的构想。
可是，当员工开始提出构想时，这项方案却突然喊停，世银的高级官员觉得，审查这些构想得花太多时间与心力。惠特不死心，再度尝试。
这回，他的方案是世银提供几百万美元，对外征求小型贷款提案，由内部及外面专家组成的评审团选出胜出者。
有三百多项提案进入决赛，最终有十几项提案赢得贷款，这项活动也开启了后来的常设方案：“世界银行开发案市集”（World Bank DevelopmentMarketplace）竞赛。
后来，一名进入决赛、但未能赢得贷款的南非妇女告诉惠特：“世银不资助我们的构想，并不代表世上的其他金主不会资助我们，”并询问惠特，何时创设次级市场。
惠特觉得这个构想很不错，于是辞去世银的工作，开始筹设一个线上市集，打算汲用当时规模超过两千亿美元的美国慈善事业市场，资助创新者及创业者。
他在二○○二年二月推出“DevelopmentSpace”网站，不久后改名为“GlobalGiving”。
截至二○一○年初，这个线上市集已经为一千三百四十多项计划找到了一千九百多万美元的资金赞助；更了不起的是，这些资金来自四万九千多名捐款者。
像惠特这样的先锋群成员，他们为社群定下风格，对社群的类型演进有相当大的影响力，新进成员往往以他们为榜样。
这种初期的影响很重要，因为不论是组织内或组织外的社群，在演进过程中会自行其道，创作社群会发展出自己的规则（明文规定或未明文规定的规则），用以治理通讯、利益分配、贡献形式与种类等事务。
举例而言，维基百科社群迄今仍然拒绝广告，这股力量强大到使得创办人吉米．威尔斯（Jimmy Wales）打消采行广告模式的构想，尽管这模式可能带来可观财富。
在Linux社群里，托瓦兹很谨慎且有建设性地回应来自其他程式开发者的批评，这是许多开放源码社群的典型。
公开在网站上就问题进行辩论，并且列出电子邮件地址，这有助于就最终决定（例如在正式发表的软体中包含哪些程式与性能）建立共识，辩论内容则保存在公共档案里。
在社群具有如此强大的力量之下，先锋群必须在一开始就引导与塑造社群文化。该如何强化先锋群，以发展组织内或组织外的社群呢？
建立一个能让他们创新的平台；分享你的智慧财产，让他们有东西可以下工夫；松手，让他们自由发展；提供诱因以激励先锋群追求成功；让他们一步步地扩展，把协作视为正事；并且要了解，领导社群本身对他们而言就是一种回报。@(本文结束)
摘编自 《打造维基型组织：集体协作的威力》天下杂志 提供
