哈佛教授的领导课:寻找自己的教练

罗伯特.史蒂芬.凯普兰 Robert Steven Kaplan

人气 146
标签:

给予回馈,接受回馈

优秀的领导人不但本身就是好教练,同时也会主动寻找自己的教练。
你会主动当部属的教练,培养重要部属的能力吗?
你的意见回馈是否具体、及时、可执行呢?
你有从你的重要部属那边获得可执行的意见回馈吗?
你有没有培养出敢批评你的人呢?
有没有人敢于提出你可能不想听的建言?

很多领导阶层都会宣称,培养才能是公司成功与否的关键。尽管所言为真,现实生活中许多公司及其领导人在这项任务上的表现都很差。失败的原因,可以简述为下列几种重要议题。

首先,大家常常混淆教练与评鉴两种不同制度。很多领导阶层会等到年终评鉴时才“首次”给予部属该有的教练指导。

在此同时,由于评鉴流程耗费了过多时间,以致于不断拖延、排开早就该给予的教练指导,因此指导对象听到年终评鉴结果时往往感到惊讶、困惑甚至深觉挫败。

其次,尽管给予回馈的重要性常被拿来讨论,许多领导阶层仍旧不擅此道,因此无法很坦然地给出及时、有建设性而且可执行的回馈意见。

此外,当领导阶层年资越来越高,可能会发现身边可以当他∕她教练的人越来越罕见了,这让原本的问题更形复杂。

此时,他们的上司已不再密切观察他们的工作表现了。因此,这些领导人说不定比他们手下的员工都还渴求回馈意见。

接下教练挑战

有效回馈与人才评鉴,都是绩效管理的重要课题,也是实现愿景的必经步骤。不论是在商学院、领导阶层培训课程或是商业媒体报导中,此议题都受到热烈讨论。

这番重视有其道理:大部分成功企业的秘诀,即在于吸引、招募、培训专业人才,并带领这些人才达成企业的重要目标。为了做到这一点,你需要建立起有效的教练制度以及人才评鉴程序。

多数公司都了解评鉴人才的重要性,也已建立了评鉴系统。然而很少公司会强调“教练制”的这些重要性:密集训练员工,帮助员工变得更好,并加速他们在公司的发展脚步。本章中部分篇幅将处理此重要议题。

稍后,我们在本章中将讨论领导阶层应如何得到给自己的意见回馈。尽管大多数领导阶层都晓得该给予员工教练指导,却很少人会了解到,自己原来也需要主动寻求意见回馈;换句话说,我认为领导阶层应该勇于接受这份挑战,主动出击,征询其他人对自己表现的评价。许多领导阶层对于此事感到疑惑不定,而且表现往往被动。

此外,我们会讨论到的还有:何谓有效回馈的构成要素;在成为杰出教练的道路上,如何发现、克服障碍;领导阶层不论年资深浅,都应该培养有能力的基层教练,以及该如何培养。

最后,我们会谈到如何培养有业主思维、主动学习的企业文化,员工全体(不论年资深浅)都会在这种氛围中了解到,获取意见回馈是他们每个人的工作,而为了得到有效回馈,人人有责扫除前方路障。

意见回馈,强而有力的管理工具

我们先假定你已经清楚勾勒出愿景,也列出了相关要务。接着,你重新分配了工作时间,现在你更能集中思考前述要务,而且你鼓励部属也做同样的分配练习。

在此系列活动中,“意见回馈”该放在哪呢?其实,意见回馈是驱策员工执行要务最有力的一种管理方法,它能够巩固企业要务,而且能团结众人力量,达成公司目标。

所谓“教练制”,根据我的定义是“找出训练对象的优势及弱点各两到三项,并确立能帮助训练对象改善弱点、加强优势的练习、行动步骤以及后续活动。

教练所指出的弱点必须具体且可改善;而非模糊、无组织的描述。此外无论何时,所建议改善的焦点必须针对训练对象可处理(且客观可见的)技能,而非可能无法改变的个人特质。”

有效的教练制,通常需要直接观察训练对象的工作表现,或是详细询问训练对象的同事,以取得关于训练对象的充足资讯。

最好是在训练对象愿意倾听意见,而且来得及做出改善的情况下,再将回馈意见传达给对方。

教练制与导师制的不同

当我和领导阶层讨论前述议题时,我发现大多数人都会将教练制与导师制混为一谈。就我所见,导师制的功能是提供咨询意见,有时也会给予职涯建议。

但导师不需要直接观察指导对象的职场表现,也不需要详细询问其同事相关问题。导师通常只要向指导对象提出关键问题,并倾听对方回答就够了。

导师制难道不是极其重要吗?当然重要了。导师制可以帮助指导对象更清楚地了解自己的热情、职涯志向何在,并协助确立他∕她达成目标所需的策略。

导师往往比指导对象还年长,经验也更丰富,因此适合提供建议给后生晚辈。

然而,导师制终究与教练制不同,前者也无法取代后者的功能。导师制需要时间才能产生效果;而教练制通常需要更多时间才能展现成效,因为后者要做得更多、要获得第一手资讯,而且还得更有洞见。

此外,教练制中双方冲突的机会大为增加,要负的责任也更多。教练制通常是不间断的过程,仰赖双方持续的互动。

教练制的双方沟通必须非常具体、有建设性而且可供执行;模糊、笼统的观察并不足够。

我用个特定案例来说明吧。有家业务范围广泛的大型跨国企业,其执行长为他底下的资深领导团队策画了一场度假会议(off-site),要讨论该企业面临的若干策略方面挑战。

执行长的会议目标是有系统地讨论相关议题,并对处理方案达成一致意见。他邀请我参加这场会议,协助会议流程进行。

这场晨会中,全体成员讨论到该企业目前几项最重大的挫败。有些人提到,该企业的中、初阶主管的任务失败率很高,而且他们都不晓得问题出在哪里。

在场成员指出,公司已建立了一套密集且成熟的年终评鉴制度,而且还规划了“伙伴制”,将年资较浅的专业人才与资深员工配对成工作伙伴,并以跨部门的配对为原则。

他们确信“伙伴制”是套很好的机制,能给予资浅主管足够的职涯建议与其他咨询意见。

我接着询问在场众人,该企业的中、初阶主管接受教练指导的详情为何。他们又重复说了一次该公司的评鉴流程与伙伴制的大致内容。

于是我更深入地问道:“那其中的人又是怎么知道他们哪些地方做对了、哪些地方要加强,以及该怎么做才能改善现况呢?”

其中一位主管说道:“嗯,这种事很自然就会发生,不需要什么正式流程。我在这家公司一路走来,也跟过好几个教练,他们对我很有助益。”

我坚持问下去:“那主管会因为在教练制方面表现优秀而获得奖励吗?年终表现评鉴表格上有没有把这列为问题?你怎么知道教练制真的有实行呢?”

这一点没人敢确定。他们都认为伙伴制很重要,但同时也承认需要回去做点功课,好好想这个问题。

他们决定之后要问问公司里的中、初阶主管,好对这个议题了解更透彻,其中一群人允诺之后会向执行长回报调查结果。

几周后,我回该公司继续讨论上述议题。根据那群资深主管的调查,该公司内的教练制(与导师制和年终评鉴相比)大概只会偶发性出现。

如果你够幸运,碰到的上司早年刚好曾接受过其他前辈的教练指导,而他也有意愿当你的教练,那你就有幸接受教练指导,最多如此而已。

他们发现到,有些主管本身也是非常优秀的教练,记录显示这些主管培养出的人才中,往后成为中、高阶主管的人数高得不成比例;但他们也发现很多主管并没当好教练一职,而且在针对资浅员工所做的抽样调查中,很多人都认为自己的教练并未主动提供教练指导。

此外,尽管该公司提供许多工作训练课程,其中却没有关于教练制的正式训练。经过一番思索,负责调查的资深主管建议执行长将“教练制”提升为公司的关键要务。

那么他们为了达成要务,用了哪些特定方法呢?首先,他们在针对主管的年终绩效评鉴中,将“教练制”列入明确的问题条目。

此外,在公司提倡之下,他们成立了“教练网络”,指导有方的教练可以在上面聊聊天、写部落格、与同事分享彼此的教练内容。

而执行长在他的演说及员工会议中,也开始将教练制挂在嘴边,并有力传达出好的教练制有多重要。最后,他再三确认自己和领导团队,都付出了更多时间给予部属教练指导。

执行长本人是位相当优秀的教练,而他的主动参与也引起了大家注意,因此更强化了这项要务的重要性。

我定期与他讨论后续发展。他告诉我,他们于培养、招募年轻有为的主管方面大有成果,而教练制的大幅改善正是背后的主要原因;更重要的是,他也真心认为教练制改善了公司绩效。@(待续)

摘编自 《百大CEO都上过的哈佛领导课,你怎么能不学?》 脸谱出版社 提供

相关新闻
当代企业领袖与古代帝王的领导学(1)
【企业管理】如何培育领导人 攸关企业竞争力
当代企业领袖与古代帝王的领导学(2)
当代企业领袖与古代帝王的领导学(3)
最热视频
【中国禁闻】中共间谍气球入侵 重创美中关系
【全球新闻】美揭中共间谍气球舰队 多次穿越美国
【环球直击】美FBI将分析中共间谍气球碎片
如果您有新闻线索或资料给大纪元,请进入安全投稿爆料平台
评论