给予回馈，接受回馈
优秀的领导人不但本身就是好教练，同时也会主动寻找自己的教练。
你会主动当部属的教练，培养重要部属的能力吗？
你的意见回馈是否具体、及时、可执行呢？
你有从你的重要部属那边获得可执行的意见回馈吗？
你有没有培养出敢批评你的人呢？
有没有人敢于提出你可能不想听的建言？
很多领导阶层都会宣称，培养才能是公司成功与否的关键。尽管所言为真，现实生活中许多公司及其领导人在这项任务上的表现都很差。失败的原因，可以简述为下列几种重要议题。
首先，大家常常混淆教练与评鉴两种不同制度。很多领导阶层会等到年终评鉴时才“首次”给予部属该有的教练指导。
在此同时，由于评鉴流程耗费了过多时间，以致于不断拖延、排开早就该给予的教练指导，因此指导对象听到年终评鉴结果时往往感到惊讶、困惑甚至深觉挫败。
其次，尽管给予回馈的重要性常被拿来讨论，许多领导阶层仍旧不擅此道，因此无法很坦然地给出及时、有建设性而且可执行的回馈意见。
此外，当领导阶层年资越来越高，可能会发现身边可以当他∕她教练的人越来越罕见了，这让原本的问题更形复杂。
此时，他们的上司已不再密切观察他们的工作表现了。因此，这些领导人说不定比他们手下的员工都还渴求回馈意见。
接下教练挑战
有效回馈与人才评鉴，都是绩效管理的重要课题，也是实现愿景的必经步骤。不论是在商学院、领导阶层培训课程或是商业媒体报导中，此议题都受到热烈讨论。
这番重视有其道理：大部分成功企业的秘诀，即在于吸引、招募、培训专业人才，并带领这些人才达成企业的重要目标。为了做到这一点，你需要建立起有效的教练制度以及人才评鉴程序。
多数公司都了解评鉴人才的重要性，也已建立了评鉴系统。然而很少公司会强调“教练制”的这些重要性：密集训练员工，帮助员工变得更好，并加速他们在公司的发展脚步。本章中部分篇幅将处理此重要议题。
稍后，我们在本章中将讨论领导阶层应如何得到给自己的意见回馈。尽管大多数领导阶层都晓得该给予员工教练指导，却很少人会了解到，自己原来也需要主动寻求意见回馈；换句话说，我认为领导阶层应该勇于接受这份挑战，主动出击，征询其他人对自己表现的评价。许多领导阶层对于此事感到疑惑不定，而且表现往往被动。
此外，我们会讨论到的还有：何谓有效回馈的构成要素；在成为杰出教练的道路上，如何发现、克服障碍；领导阶层不论年资深浅，都应该培养有能力的基层教练，以及该如何培养。
最后，我们会谈到如何培养有业主思维、主动学习的企业文化，员工全体（不论年资深浅）都会在这种氛围中了解到，获取意见回馈是他们每个人的工作，而为了得到有效回馈，人人有责扫除前方路障。
意见回馈，强而有力的管理工具
我们先假定你已经清楚勾勒出愿景，也列出了相关要务。接着，你重新分配了工作时间，现在你更能集中思考前述要务，而且你鼓励部属也做同样的分配练习。
在此系列活动中，“意见回馈”该放在哪呢？其实，意见回馈是驱策员工执行要务最有力的一种管理方法，它能够巩固企业要务，而且能团结众人力量，达成公司目标。
所谓“教练制”，根据我的定义是“找出训练对象的优势及弱点各两到三项，并确立能帮助训练对象改善弱点、加强优势的练习、行动步骤以及后续活动。
教练所指出的弱点必须具体且可改善；而非模糊、无组织的描述。此外无论何时，所建议改善的焦点必须针对训练对象可处理（且客观可见的）技能，而非可能无法改变的个人特质。”
有效的教练制，通常需要直接观察训练对象的工作表现，或是详细询问训练对象的同事，以取得关于训练对象的充足资讯。
最好是在训练对象愿意倾听意见，而且来得及做出改善的情况下，再将回馈意见传达给对方。
教练制与导师制的不同
当我和领导阶层讨论前述议题时，我发现大多数人都会将教练制与导师制混为一谈。就我所见，导师制的功能是提供咨询意见，有时也会给予职涯建议。
但导师不需要直接观察指导对象的职场表现，也不需要详细询问其同事相关问题。导师通常只要向指导对象提出关键问题，并倾听对方回答就够了。
导师制难道不是极其重要吗？当然重要了。导师制可以帮助指导对象更清楚地了解自己的热情、职涯志向何在，并协助确立他∕她达成目标所需的策略。
导师往往比指导对象还年长，经验也更丰富，因此适合提供建议给后生晚辈。
然而，导师制终究与教练制不同，前者也无法取代后者的功能。导师制需要时间才能产生效果；而教练制通常需要更多时间才能展现成效，因为后者要做得更多、要获得第一手资讯，而且还得更有洞见。
此外，教练制中双方冲突的机会大为增加，要负的责任也更多。教练制通常是不间断的过程，仰赖双方持续的互动。
教练制的双方沟通必须非常具体、有建设性而且可供执行；模糊、笼统的观察并不足够。
我用个特定案例来说明吧。有家业务范围广泛的大型跨国企业，其执行长为他底下的资深领导团队策画了一场度假会议（off-site），要讨论该企业面临的若干策略方面挑战。
执行长的会议目标是有系统地讨论相关议题，并对处理方案达成一致意见。他邀请我参加这场会议，协助会议流程进行。
这场晨会中，全体成员讨论到该企业目前几项最重大的挫败。有些人提到，该企业的中、初阶主管的任务失败率很高，而且他们都不晓得问题出在哪里。
在场成员指出，公司已建立了一套密集且成熟的年终评鉴制度，而且还规划了“伙伴制”，将年资较浅的专业人才与资深员工配对成工作伙伴，并以跨部门的配对为原则。
他们确信“伙伴制”是套很好的机制，能给予资浅主管足够的职涯建议与其他咨询意见。
我接着询问在场众人，该企业的中、初阶主管接受教练指导的详情为何。他们又重复说了一次该公司的评鉴流程与伙伴制的大致内容。
于是我更深入地问道：“那其中的人又是怎么知道他们哪些地方做对了、哪些地方要加强，以及该怎么做才能改善现况呢？”
其中一位主管说道：“嗯，这种事很自然就会发生，不需要什么正式流程。我在这家公司一路走来，也跟过好几个教练，他们对我很有助益。”
我坚持问下去：“那主管会因为在教练制方面表现优秀而获得奖励吗？年终表现评鉴表格上有没有把这列为问题？你怎么知道教练制真的有实行呢？”
这一点没人敢确定。他们都认为伙伴制很重要，但同时也承认需要回去做点功课，好好想这个问题。
他们决定之后要问问公司里的中、初阶主管，好对这个议题了解更透彻，其中一群人允诺之后会向执行长回报调查结果。
几周后，我回该公司继续讨论上述议题。根据那群资深主管的调查，该公司内的教练制（与导师制和年终评鉴相比）大概只会偶发性出现。
如果你够幸运，碰到的上司早年刚好曾接受过其他前辈的教练指导，而他也有意愿当你的教练，那你就有幸接受教练指导，最多如此而已。
他们发现到，有些主管本身也是非常优秀的教练，记录显示这些主管培养出的人才中，往后成为中、高阶主管的人数高得不成比例；但他们也发现很多主管并没当好教练一职，而且在针对资浅员工所做的抽样调查中，很多人都认为自己的教练并未主动提供教练指导。
此外，尽管该公司提供许多工作训练课程，其中却没有关于教练制的正式训练。经过一番思索，负责调查的资深主管建议执行长将“教练制”提升为公司的关键要务。
那么他们为了达成要务，用了哪些特定方法呢？首先，他们在针对主管的年终绩效评鉴中，将“教练制”列入明确的问题条目。
此外，在公司提倡之下，他们成立了“教练网络”，指导有方的教练可以在上面聊聊天、写部落格、与同事分享彼此的教练内容。
而执行长在他的演说及员工会议中，也开始将教练制挂在嘴边，并有力传达出好的教练制有多重要。最后，他再三确认自己和领导团队，都付出了更多时间给予部属教练指导。
执行长本人是位相当优秀的教练，而他的主动参与也引起了大家注意，因此更强化了这项要务的重要性。
我定期与他讨论后续发展。他告诉我，他们于培养、招募年轻有为的主管方面大有成果，而教练制的大幅改善正是背后的主要原因；更重要的是，他也真心认为教练制改善了公司绩效。@(待续)
摘编自 《百大CEO都上过的哈佛领导课，你怎么能不学？》 脸谱出版社 提供
