给予回馈意见的常见障碍
前述说明看起来满好懂的：教练制很重要，而找出弱点、努力克服弱点，正是改善个人与公司绩效的方法。很简单吧？
如果真的很简单，那为什么不论是资深领导人或后起之秀的主管，都没有多给点教练指导，也没有给予更有力的教练指导？
即便是名列前茅的优秀公司，为何员工调查中仍然普遍显示，教练制的质、量都很低？
其中一个原因，是这些公司的领导人都未能分辨出教练制与年终评鉴两者的差异，我认为这是近年来大家对评鉴制度兴趣提高的结果。
这很令人意外，也绝非好事。举例而言，很多公司采用了版本或不相同的“三百六十度评鉴流程”系统，其中每个人会从部属、同侪、主管，甚至包括客户及厂商等多元来源，得到其意见回馈。
多数公司之所以采用这套系统，是为了年终绩效评鉴与其他员工个人评估等目的。
没错，三百六十度评鉴及其他类似工具在公司整体发展过程中有其重要性。但很多领导人想错了，以为年终评鉴正是给予员工教练指导的最佳机会。
毕竟（根据他们的想法）此时资料都备齐了、评鉴人也准备好了，而且时间也确定了。
此外，资深主管为了填写这么多人的评鉴表格已不知花了多少时间，他们的精力在这过程中早已消耗殆尽。
他们认为自己从夏末到秋季都在写这些评鉴表格，当年度再也分配不出额外时间给意见回馈了。因此，他们认为：“我们就等到年终评鉴的时候再一并给意见回馈吧！”
这种想法多半时候是个错误。对受评鉴者来说，年终评鉴可说是个人的“年终裁决时刻”。
对这些部属而言，这时要改善任何事情都嫌晚，但这种改善却攸关她们的薪酬、评鉴分数，及∕或升职前途。
他们深知这点，因此那时候的心智模式很难接受或提供任何有建设性的回馈意见，也难以采取任何能改善现况的行动。
他们那时候通常很紧张，也很有防卫性。大多时候他们都清楚知道，家人正在家里等着他们的电话，等到裁决一结束他们就会打回家仔细报告始末。
再次强调，这种时刻就像是陪审团已经做出了决定，因此挑这时候给予有建设性的批评或请对方重新来过，都已经太迟了。
如果员工在年终评鉴中听到突如其来的回馈意见，他们可能会感到不悦、愤怒，甚至可能觉得评鉴人背弃他们，而这位评鉴人正好就是他们的上司。
就我的经验来看，在年终评鉴时被突袭的员工通常会把这次事件看得非常、非常严重。有效工作关系中必须存在的信任、沟通，会在此时被破坏殆尽，无可挽回。
被突袭的部属可能会对公司失去信心，再也提不起工作动力，因此更可能接受猎人头公司（headhunter）打来的邀约。有时候，这个事件的最终且最不乐见的结果，就是该部属后来出乎意料地辞职了。
结论：教练制的实行应该远远早于年终评鉴，并且整年持续不断地进行。教练制应该更早开始，让指导对象来得及依据回馈意见行动，努力改善弱点，这么一来就能为个人的年终评鉴结果带来正面影响。
绝对不要给人惊喜
我向来努力遵守的一条规则是：年终评鉴时“绝对不要给人惊喜”。换句话说，如果我等到年终评鉴时才提供有建设性的评论给部属，那把事情搞砸的绝对是我。
我谨守这条规则，因此我会提醒自己整年度中时时掌握部属的表现状况，加以评估后主动给予教练指导。
而部属也因此确信，他们在一个公平待人的环境工作；尽管他们可能不会喜欢所得到的回馈意见，但他们会相信这么做是为了帮助他们学习与成长。
许多成功都是从充满压力的经验中发展而来的。我在高盛集团工作时，压力最大的时刻常常是和两年一度的合伙人提名活动有关；我手下有许多表现优异的部属，个个都希望能被拔擢为合伙人。
在高盛集团，选出合伙人的过程相当竞争，许多才能优异的人选竞相投入角逐。
尽管很多候选人都得到其他公司的青睐，可以选择往外发展，他们却都选择留在高盛，原因就在于我们的公司文化、我们承诺追求更优异的表现，以及相当重要的一点：他们留在这里，升职前景一片光明。
我在高盛当经理时，最艰难的任务可能就是告知表现杰出的部属，他∕她该年度不会被升职，要等到未来适当时机才行。对方的反应通常是愤怒，某些情况下甚至会认为自己被背叛了。
由于这种时刻很容易点燃大家的情绪，我学到一件无比重要的事：务必要让手下的专业人才在该年度及早得到教练指导，开始的时间务必远远早于年终评鉴流程。
同一年度内会安排数次教练指导，而且以坦白直说的评估方式进行：我们会和部属讨论他们的优势、弱点以及可能的补救措施。
讨论过程越坦率、次数越频繁，教练效果就越好。假如候选人该年度角逐失利，尽管难免失望，我们依然可以回到先前的指导议题，继续朝着目标努力，而且这些讨论内容可以做为高层未来做升迁决策的参照。
另一方面，教练指导纪录也有助于留住人才；因为先前的讨论已打下了基础，部属会知道该怎么做，将来才有机会得到拔擢。
尽管这些升职经验很折腾人，但也教会我一件事：你不可能有办法让所有部属都获得他们想要的东西；但是你可以帮助他们进步，充分发挥他们的实力。
我从中了解到，如果你很积极，毫不保留地提供教练指导，那么看见他们改善现状的可能性就大大增加，而他们面对坏消息时也会保持对公司的尊重与信任。如此一来，他们留在原公司的机会也提高许多。
准备需要时间
经理人未能当好教练的另一个原因，就是好的教练指导需要很多准备，而很多准备代表着要花很多时间。
年轻新科经理人应该要学的课程中，其中一课便是了解为了给予部属有效指导，他们应该花多少时间才能准备得当。
我常常听到主管说，他们“没时间指导员工”。但这是真的吗？非常有可能地，领导人最重要的工作之一，就是吸引、招募与培养人才；如果是这样，你就需要找出时间以完成这项要务。
想想上一章讲到的管理议题吧：你不花时间给予教练指导，却花时间在相对不重要的事情上，到底是在干嘛呢？（把这项较不重要的活动从眼前挪开吧！）如果你无法给予你的直属部属教练指导，大概是你拥有太多直属部属了。
以下这点再怎么强调都不为过：领导人要把教练指导视为你的工作重心。很多公司之所以未能留住重要人才，关键就在于他们的领导人没尽到教练之职。
如前所述，教练指导需要直接观察指导对象，及∕或访谈重要同侪，以搜集关于指导对象的资讯──领导人需要拨出时间做这些事情才行。
虽然董事会给予执行长教练指导时，可能需要将“搜集资讯”一事外派给别人做（我们稍后会回头谈这议题），但经理人则应该亲自搜集关于其直属部属的资讯。
尽管教练指导的部分内容可以发包给公司外部的专业教练，然而这并无法完全免除你身为领导人的责任。你的部属希望得到“你的”回馈意见。
他们想要知道，你根据个人观察以及与他们同侪的谈话内容，对他们会有什么看法。毕竟，决定他们薪酬标准的人是你，决定他们是否能升职的也是你。
他们需要，也应得到你的回馈意见。其他的任务可以分派给别人做，唯独这个不行，所以请努力拨出时间吧。@(待续)
摘编自 《百大CEO都上过的哈佛领导课，你怎么能不学？》 脸谱出版社 提供
