培养将才的大将:善用意识 适时改变

杜书伍

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了解一个观念、理论并不难,但了解与应用之间,往往存有不小的差距。观念、理论不是被拿来谈论的,而是应该被应用。

知而不行,可说一点用处都没有。既然要用,就必须内化而成为习惯,如此才能产生持续的效果。

在组织当中,经常会谈论到“主管意识”。这里的“意识”是个名词,但有时也可以从动词来理解,亦即“感知”。

例如,一个人意识到危险的存在,因而心生注意,藉以避开,这是一种本能与习惯使然。

事实上,每个人每天都会从外界接收许多讯息,感知到许多迹象,但往往是看过、听过就算了,这样的感知无法产生任何效果。

人生的历程中,在每一阶段的结束与开始,通常都会有一个仪式。例如毕业典礼、成人礼、婚礼等等。

仪式的目的,在于提供一个明确而强烈的讯息,强化人对于周遭环境改变、角色扮演改变的感知。

当改变产生时,意识到改变的程度有多强?是否仔细思考其意义?在在影响此人能否因应变局,或是能否扮演好新的角色。

比方说,成人礼象征一个人脱离了少年时期,进入成人阶段,其最大的意义在于必须对自己的行为负起完全的责任;同样的道理,毕业典礼告示着学生身份的结束,成为完全的社会公民,开始要对社会有所付出,负起家庭的经济责任等等,不再如同学生时代,只是单纯地接受教育。

一个强烈的讯息传来,告诉我们变局已经发生,如果此时不能清楚地了解到改变的内涵与意义为何,并随之自我调整,则即使意识到改变,同样没有效果。

相反地,一个人若能在接收到外界传来的讯息时,有更深刻的体认,并加以正确应对,则其在新的角色扮演上,将比其他人来得好。

回头来谈“主管意识”。升任主管之后,在组织中扮演的角色有了改变,理想的状况是一升任主管,便能立即进入状况,扮演称职的主管(如后页图之曲线A),不过实际状况通常与理想有段落差,正如一个人感知到危险发生,到实际反应之间,存有一段前置时间一般。

不同的人因应改变而调整的脚步并不相同,大多数的情形是,升任主管之后,开始感受到职责的不同,因而做出调整,一段时间之后才真正成为称职的主管,这属于后知后觉型(如曲线B)。而这段时间的长短因人而异,持续愈久,组织付出的代价也愈大。

除了意识到改变而随之调整外,由于原先的角色扮演久了,自然会产生思考、处事上的习惯,这些习惯在原本的工作上,用来相当顺手,但是当不同角色转换之际,必须针对既有的习惯加以改变,这却是一件不顺手的事,因此,还需要毅力来承受改变习惯的过程。

相反地,如果只是感知到表面上的改变,却未能深切体认到变化的内涵,那么,便如同不知不觉一般,在这种情形下,即使担任了主管,但本身的修为却很难提升(如曲线C)。

意识到改变,并且仔细思考改变前后的差异而随之调整,养成这样的习惯之后,感知周遭的敏锐度也会跟着提高,进而连细微的变化都能察觉出来,而能够更适切地掌握脚步的调整。那么,主管如何帮助部属正确地因应改变呢?

以组织内的升迁制度来讲,“升等规划”便是在帮助部属做“先知先觉”的动作(如曲线D)。

让部属在升等之前,预先准备,待正式升任主管之后,能够立即进入状况,除了帮助个人的提升之外,也相对减低新手上路的调适期间,组织所需付出的代价。

对大部分的人而言,通常都能感知到改变的发生,也大多会随着角色的转换而自我调整,但调整的程度往往不完全,此时,主管的功能便在于协助,藉由主管的辅导,使其对新角色的内涵有更深入的了解,而能够尽快升任新的职位。组织的功能在于互补,在这件事情上,便是由主管来补同仁的不足。

个人在组织内部面临的改变是如此,组织面对外在大环境的变化亦然。企业若能随时感知到环境的改变,即使是最细微之处,亦能敏锐地察觉,同时亦步亦趋地跟着调整本身的步伐,则企业的生存机会便相对提高许多。

一、从“意识”到“习惯养成”到“内化”,观念才能被用出价值。请举自己的案例, 说明自己学到一个新观念有否改变的历程。

二、承上,仔细检视这个观念改变的过程,是仅停留在意识(吸收新知)阶段?有努力改变习惯(有实际行动)?还是进一步做到内化了呢?

三、承上,再加上时间因素,可以区分出附图中A/B/C/D四种类型;检视自己职涯历程的重大改变,通常属于上述哪一类型?

(A)理想状况:马上改变,但几乎不可能发生
(B)后知后觉:从意识到习惯养成到内化需要一段时间
(C)不知不觉:有意识到,但习惯未养成也未内化,易旧酒新瓶
(D)先知先觉:提前预备,因而可做到(A)的理想状况

四、观察自己或主管,能做到D类型者通常具有什么特质或能力?依此自我检视,自己还缺乏什么特质或能力?

五、属于B/C型的人可以如何提前预备,而能适时改变与提升?@(待续)

摘编自 《打造将才基因 2 将将》天下杂志股份有限公司 提供

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