主管要管大事与管小事，不能只管“中事”
领导就像船长，要能组织一群人，朝向共同目标奋力迈进。前进方向是否准确，人员素质是否整齐，以至于部属划船姿势、士气高低，都直接影响达阵的速度与品质（成绩单）。
主管的部门管理，就是组织一支有力的队伍，创造出单兵作战无法达成的目标；因此，主管首先要先教会部属工作，继而发挥综效，追求突破与创新。
然而，组织中我们经常看到，有些主管为了确保任务有被确实执行，要求一一检核（甚至签核）部属所做的事情，将绝大多数的时间放在“中事”的执行运作，而且是中事的工作检核。
“中事”是行业内的“常识”，是人人都要会做的事；主管只要教会部属中事，部门就能维持起码的运作。
而且，中事多半已运作成熟不易出错，只要透过抽查或建立指标检核，即可有效管理；若是一头钻入繁琐的中事管理，甚至一一检核之，那么，检核成为一个习惯动作，反而麻痹到视而不见，即使偶有问题，反倒疏漏掉了。
因此，一位真正有价值的主管，是要能有效管理中事后，把重点放在“管大事”与“管小事”。
管大事，就是要抓紧部门的方向与目标，清楚传达给部属；然后订定策略、规划组织及人员分工，形成有力的团队，使部属朝明确的方向全力冲刺。
另一方面，执行的过程中，主管也要从部属的言行、举止，去观察其是否有偏离方向，若有偏离，则需立即导引其回到轴线，随时维持组织队型在健康、整齐的状态中前进。
管小事，就是观察部属做事的方法是否有抓到关键。当部属还未上手时，教导其行事重点，或透过提问的方式确认其已确实了解关键，使事物的推行达到起码的要求；当部属已逐渐熟练时，则传授其进一步提升的窍门，让事物的推动成效更加事半功倍。
事实上，小事往往是行业的“知识”，是经过许多经验、改善提升历练而得的Know-How；主管的历练相对部属丰富，透过小事的点拨与传授，才能将部属训练、提升成能干的组员，也才能真正显现主管的价值所在。
由上可知，主管最重要的功能，在于掌舵布局。因此，若是只重“中事”而不注重“大事”，组织很可能会没有明确方向，或偏离方向而不自知；即使努力工作也会因为目标偏离，而得到的是错误的结果。
即使目标没有偏离，也因为不注意“大事”中的组织分工，组员投入的力量因分工不良而内耗掉，造成事倍功半。甚而，也会因为不注意组织气候及人员士气，而没有战力。
而主管最大的价值，则在于清楚指点事物关键。因此，只重中事而不重小事，就是不习惯思考“关键”，执行成效自然大打折扣；而且，部属学不到关键以及掌握关键的重要，做事火候无法提升，部门战力自然不彰。
因此，主管应跳脱“把中事做好就是把事情做好”的观念，检视自己管理重点是否偏向中事，甚至已沦为毫无功能的橡皮图章。
而此文的观念也可应用到个人，去自我检视是否清楚掌握部门方向，并有确实演练“找关键”的能力与习惯，而能逐步培养自己“注重大事”与“注重小事”的能力与火候。
一、自己负责之部门或职务之定位、特性及组织层级为何？所以，负责范畴的大事、中事及小事分别为何？
二、承上，回顾目前的工作现况，自己以何方法在管理大、中、小事？自己的大、中、小事，何者“管”得较不好？原因何在？比对本文对大、中、小事所描述的工作方法，有何可资学习之处？
三、“小事”是什么？是否曾有被指导小事而获益匪浅的经验？回过头来，自己工作过程中应如何培养注意小事的习惯？
四、观察你的主管，他是如何在管理大、中、小事的？是否有可为你所用或学习或警惕之处？各举一例说明之。@(本文结束)
摘编自 《打造将才基因 2 将将》天下杂志股份有限公司 提供
