【大纪元2012年09月18日讯】（大纪元记者张筱甜编译报导）公司组织里有一个坏上司是一回事，但若同时出现许多坏上司就有问题了，那可能显示公司的管理文化需要进一步改进。
美国人力银行网站FINS.com报导，波士顿“内部战略咨询”(Inward Strategic Consulting)公司的创办人及行政总裁艾伦•斯坦梅茨（Allan Steinmetz）说：“一个管理不善的企业的员工通常对公司有疏离感或希望退出该公司。”哈佛商学院最近一项调查显示，95％的高成就者经常更新自己的简历并查看其他潜在雇主的情况，部分原因是他们不满意目前公司的职业发展计划。
人力资源顾问万宝盛华集团（Manpower Group）2010年调查全球14,000名劳工后也发现，逾21％的人说，他们不清楚自己公司的战略和他们个别的角色如何有助于这一战略。
为了帮助经营阶层改善公司的管理文化，专家列举了以下10个应被大刀阔斧砍掉的管理缺失：
1.沟通不良
很少有比高阶管理团队不将公司未来发展方向告诉员工更糟的事情了，这会让员工更快离心离德。这种做法会导致谣言长期发酵，尤其是在公司经历变革或承受经济压力的时刻。
总部位于加州的TriNet人力资源外包公司的古德费尔德在参观一家被TriNet收购的公司时就有这种第一手经验。为了与所有员工见面，他在一个小会议室分两批接见员工。他说：“当时公司内谣传，一半的人会被解雇，这取决于参加哪一组会议而定。”
由于人多时间安排很难，导致有些人在两个开会小组间被调来调去，这让员工们感到好像是从“被雇用”组移到“被解雇”组。古德费尔德说：“令人惊讶的是，某些曲解事实的谣言竟可如此快速传播。”
据人力资源咨询机构韬睿惠悦（Towers Watson）2009年针对328名雇主的调查发现，只有58％雇主教育其员工该企业的价值观和文化，仅26％的受访公司计划告诉员工公司如何度过经济衰退。
古德费尔德最终以每周三分钟的简短视频解决了他的沟通问题。他面试新员工，谈到新办公场所或该公司正在推出的一个产品或竞争对手正在做什么。他甚至在他们夫妻的第30个结婚纪念日之际采访了他的妻子。他说：“几乎整个公司都在听这个。”
2.利用特例进行领导
婆婆妈妈是很多新进管理人员所犯的错误，要让员工疏离没有比这更好的办法了。员工会说做事的方法只有一个，而你的方法会停止他们解决问题的创造性思考。
人力资源公司卡姆登咨询集团（Camden Consulting Group）执行总监诺布尔说：“有很多非常能干的人被提拔，因为他们事情做的很好，而当他们成为经理后，他们认为他们必须教导别人做事的方式，”“他们认为，我的方法是唯一的出路，每个人都可跟随我的领导，如果他们不以我这样的方式做，他们可能就错了。”
他认为，“每个人都将以你为专家或最终仲裁者，这会让他们停止发展新的技能，因为他们只是希望你能提供答案，”“这可能就关闭了更好的做事方式的这道门，”如新技术或另一个有能力小组的出现。
3.对团队建构无益之事
培养一个能形成整体的团队是很重要的，但是在团队小组在午餐休息时刻一起跑步或
在下班后的一起上酒吧时，请确保不会有团队成员感到被冷落。例如那些有肢体病痛或试图戒酒的员工可能无法参加跑步或在酒吧与同事交心。
古德费尔德比喻说，不是因为每个成员一起到外头跑步，公司就会成为一个强大的整
体，“这并非我脑海里所想的公司建构团队的方式，”“跑步可能是行政总裁、董事或经理的喜好，但有些人会心不甘情不愿地跟随或试图跟上，这不是团队建构的目的。”
认识您的团队成员通常是建立团队合作的有效方式，而社交聚会则已成为事业成功的关键。人力资源机构罗伯哈夫国际公司（Robert Half International）今年稍早的调查发现，约63％的员工说，当员工与他们的专业同事有社会关系时，生产率会提高。
4.很少或根本没有培训
全球知名企业管理咨询公司埃森哲（Accenture）在2011年的一份报告中说，在美国有55％的劳工表示，他们对发展新技能感到有压力，只有21％的受访者表示，在过去的五年内他们的公司提供了学习这些新技能的培训。
“很多组织都没有致力于培训员工并期望他们员工有职场技能的工作，”埃森哲公司的坎特雷尔说：“大多数工人不知道在不同的工作需要哪些技能，如果你不知道它们是哪些技能，你怎么去得到那些呢？”
根据哈佛商学院研究，培训、辅导和指导等都被员工高度重视，但公司得花钱。当员工没有获得发展的渠道，他们通常会离开。管理不善的公司认为这是一个不可能完成的难题。如果他们投资，他们担心员工会因为在别的地方找到更好的工作而离开，但如果员工感觉没被投资也会离开。
5.无效培训
无效的培训就像没有培训一样糟糕。通常情况下，这些无效的培训计划都是为每一位员工提供完全相同的培训，无论他们是否已具备技能。
“有一种假设是说每个人都需要培训，且认为开始时每个人都有相同的能力，但实际的情况很少这样，”诺布尔说，“公司想要为每个人提供培训，好让员工感到被需要，这是一个值得赞许的动机，但有时可能会适得其反。”
它可能会起反效果，例如，当企业把精通社交媒体的员工配置到同一个脸书的培训课程时，可能有些人还没有在该网站上建立个人档案呢。培训的步调和水平应依受训者的技能类别采多样化，而创建适合所有培训计划的单一化产品便意味着:该公司未能掌握员工个人拥有哪些职能。
6.绩效评估执行力差
坎特雷尔说：“我最常听到的事情是，别人的人力资源或其做法与他们无关，”人们的时间排程、奖励和绩效评估往往是针对相同工作、相同水平和同等工作时间的员工间进行的，“但人往往做非常不同的工作，”即使他们的头衔是相同的。
坎特雷尔还说，传统上一年一次评估员工的通用标准已经过时了。纽约希伯森顾问公司（Sibson Consulting）和世界薪酬协会（WorldatWork）一份2010年的研究发现，58％绩效被评量在“C”或以下的员工，其主因是管理者不提供建设性的反馈意见，以及员工对结果不感到积极。
有些公司还滥用了“360度评量”(可称为多源评估或多评价者评估)，这是一个人力资源管理部门透过特定员工对同事褒贬的做法来评量员工的工具。诺布尔认为：“我们非常鼓励360度评量，但它应该用于发展，不应该用于绩效考核。”
作为一个评价策略，360度评量是失败的，因为评论并不总是客观的。“一个针对其老板提供反馈信息的员工可能会认为，‘在内心深处，我知道，她有缺陷，但如果我告诉她的老板，他们可能会看不起她，我不想让别人用那种方式说她，’”诺布尔说，如果员工知道他们的意见不会影响他们的老板在组织中的地位，问题是可以避免的，反之亦然。
7.组织流动窒息
很多公司不知道自己的员工擅长什么或一旦他们被录用了如何培养他们。这会让员工接受挑战，去学习有利职业生涯发展的新技能很困难。
坎特雷尔说：“一旦成为员工后，他们都说，他们很难在他们的组织中换不同的工作”。埃森哲的调查发现，只有34％的员工认为，他们可以在公司内部调换到另一个工作。仅一半的人相信，在一个特定工作或职业生涯成长所需的技能上，他们的雇主给了他们一个清晰的认识。
对目前员工的技能和能力有一个了解，可以减少外部人才招聘的成本。为了鼓励员工在内部找到新的工作，坎特雷尔说：“雇主可以使工作需求更加透明，并使他们人力资源管理流程的发展更有弹性”。
8.让员工有始无终
根据一些研究显示，大多数员工喜欢觉得自己的工作有意义，如果他们没有得到这种满足，他们失去了动力。一个肯定会贬低员工的方式是在他们已经完成一个项目之前将他们移出。
坎特雷尔的一个客户就做过这种蠢事。其工作策略是在员工完成项目前将其调动和关闭该项目，如此让他们无法看到自己的劳动成果。坎特雷尔说：“这完全使他们泄气。”
“内部战略咨询”公司的常务董事德马科说：“从员工的角度来看，他们希望感觉他们有影响力，”“如果你在他们看到他们辛勤劳动的结果之前拉他们离开，他们会怀疑这是为了什么。”
这种做法还导致员工养成一种无法完成工作的严重问题。“当今领导能力的弱点是该公司培养了不能执行计划的伟大战略家”德马科说：“公司不教人从开始到结束深入看东西，这会让他们建立一个有始无终的心态。”
9.求才职缺描述障碍
当雇主聘请员工时，拥有一个全盘的申请程序对于组织健全的维系很关键，但如果程序太繁琐便会阻碍整个进程。很多人认为，利用特定的关键字在申请者资料库中搜寻可能会产生所谓的“技能落差”的问题，但这个问题可以在求职申请书提出之前将其解决。
据工作搜索网站Beyond.com在2012年7月针对1,700受访者的调查中发现，超过四分之一的人说，他们找工作的最大的挫折是来自于职位描述太含糊、太具体、太混乱或不完整。职位描述不清可能造成雇主收到较少的申请表，因为求职者不确定他们是否真的满足该职称的要求。
10.招聘只看学经历不看能力
求职者经常抱怨简历扫描软件把他们的履历给刷掉了，因为他们没有“正确”的教育学位或相关的工作经验。埃森哲发现，有38％的工人认为他们的雇主在招聘时不考虑才能和胜任能力。他们只考虑具体的工作经验和教育，因而舍弃许多在失业潮中可能有能力快速学习新工作的求职者。
“招聘经理基本上以筛选简历中的经验和教育背景的方式来找人，”埃森哲坎特雷尔说。“学术研究已多次证明，这不能预测绩效，但我们却将继续这样做下去。”不过，在会计、设计、企业家思维和计算机科学等这些领域，关键字搜寻确实有较好的绩效预测能力。
坎特雷尔说：“你想想看，拥有一个计算机科学的学位并不意味着你是一个伟大的计算机科学家，或说你对它很在行。”从反面来说，若以能力来评估一位计算机科学家是否称职就会保证你可找到一个这工作很在行的人。
(责任编辑:张东光)
