【大纪元2015年02月09日讯】（大纪元记者凌妃综合报导）报章杂志上经常看到成功的新创公司，其光鲜亮丽的故事。但是，一些默默无闻的新创可能还来不及在镁光灯下曝光就面临倒闭的命运。一家纽约的新创公司，在短短3年间就历经潮起潮落，它在募得巨额资金后，曾跻身10亿美元俱乐部的一员。但随后因为扩张太快、公司经营无焦点，再加上目标客群模糊、库存过高，最终导致失败。
Fab.com曾被视为全世界成长最快的新创公司。这家以设计类商品为主的电子商务闪购（Flash Sales）网站，曾与数千名设计师合作销售他们具特色的文创商品或是珠宝饰品，并搭配限时特惠来吸引买家。刚开始经营的前6个月，Fab.com 就从硅谷投资者募集到2,000万美元资金；在公司的黄金时期，募款金额甚至曾达3.36亿美元。
但是，Fab.com最后还是以失败收场。
2013年7月Fab.com执行长古德博格（Jason Goldberg）大刀阔斧地执行全球裁员，3个月后，他向公司主管发出一封信，承认在这过程中公司犯下的许多错误，并一一列举。
从古德博格的信中，可清楚看到一家新创公司走向倒闭的主要原因。即使拥有庞大的资金投入，如果面对问题不即时解决，公司政策模糊不清，产品无法满足消费者的需求，很可能在及短的时间内就崩溃。这封信很值得计划成立新创公司的人参考与借鉴。
《商业内幕》 2月7日将古德博格的这封信的内容公布出来。本文摘录整理如下：
我们必须一起努力完成共同的目标，那就是让Fab成功。我恳求每个人的协助。但是，现在的情况和以前不同了。改变是困难的，或许你将对我们将做的事情感到不舒服。
我们必须建立一些基本规则。我的角色是操控这艘船，而你们要做的事是100%的配合。公司运作的各层面都需要被监视与评估，不能只是盲从。所以，我们最好是彼此合作。
我已经承诺董事会一些事：
1. 将带领这家公司迈向永续经营。
2. 我们将更专注在特定的目标客户族群上，并找出可行的经营企划书服务这些客户。
3. 我们将质疑一切，并严格分析决策过程。
4. 我们将采用无情的员工考评制度，以弥补差距。
公司发展方向的争论到此为止，此刻最重要的就是有目的的行动。
步骤1：承认我们面临问题的严重性。
步骤2：将自己摆到现实之中，看看如何解决问题。
步骤3：专注于解决问题。
过去2年内，我们花掉了2亿美元，却没有创造出自己的商业模式；我们花掉2亿美元，却不知道我们的目标客户在哪里。这不是对任何人或团队的控诉，因为它事关Fab的未来，假如我们不找出解决方法，那就坐以待毙。
零售业就是商品，营销或是金融工程做得再多，也无法取代商品。成功的零售是商品与供应链的结合；也是商品与营运的结合。改变零售业并不是一件容易的事，也不是一朝一夕的，我们需要时间。我们也需要削减支出。
我们一定要再集中经营的焦点。我们必须马上获利，因为存在库存的压力，我们不能再有卖不出去的商品了。采购商品必须是客户喜欢的。
要达到目标你们必须具备什么？过去Fab在对消费者的核心价值主张上并没有厘清，现在我们必须很清楚知道目标客群在哪，将这些客户找出来，提供他们需要的商品、可接受的价钱。过去我们忽略了成本控制以及执行力的重要性。大家要清楚电子商务运作是薄利的。
我个人也犯了一些错误，我让大家冲得太快、失去了核心焦点。我没有坚持让大家专注在我们的目标客群，没有建立成本和业务指标的企业文化。我也没有建立一个零售销售与营销的文化。在找到客户价值主张之前，我花太多时间和精力在营销上。
我允许欧洲的超额投资，并坚持扩大全球团队。我没有察觉到必须快速补救的必要性。
大家都做错了，每个人都需要写下自己犯的什么错。这不是责备，这是要大家以现实的角度内省，然后再向前迈进。除非清楚知道我们应该做点不同的事，做得更好、更聪明，这样Fab才能更好。
接下来几周，你们都必须好好思考：想想看扭转Fab的方法、更专注在业务上、找出成本低却不妨碍未来的商机以及让零售快速增加的方法，还有电子商务成功的经验。**
责任编辑：尤思宇
