做为企业领导人或部门团队的leader，经常会遇到一个困扰：“我该如何找到人才？”以及，“我该不该请不是人才的人离开？”
这是一个好问题，真的，因为牵涉到“人才”两字！
大家都说要用人唯才，但多数的企业领导者或部门主管，总是会有一个困惑：“为何人才都不在我公司或部门底下？”
这又是一个大好的问题—为何人才不入我门？
其实，“如何找到人才”与“为何人才都不在我底下”，这两个问题都共同牵涉到一个问题：何谓人才？
如果你想找人才，却对“人才”的定义不清不楚，则必定对人才视而不见。
何谓人才？若问我意见，我会说：摆对位置，就叫人才。
所谓人才，是能为部门创造绩效者，才叫人才。
但一个人能否为部门创造绩效，靠的不只是他的才华，更在于能否把他摆对位置，以及这个人能否获得合乎他性格与能力的空间，才有机会成为创造高绩效的人才。
举个例子来说，诸葛亮在刘备底下叫人才，因为刘备身边只有拜把兄弟，没有专业人 才。所以，高学历的诸葛亮来到刘备麾下，有了位子、又获得授权，就叫做人才。如果他跑到孙权底下，因为那边专业经理人多，挪不出好位置给他，就算获得充分 授权，绩效也自然减半，诸葛亮就只能算半个人才。
若诸葛亮跑到曹操底下，应该会怀才招忌，沦为很快就被请走或冷冻起来的人，在没有位子又不获授权下，就只能叫庸才。
所以诸葛亮不叫人才，是刘备给他位子与空间，才叫人才。
刘备走了，刘阿斗接班，诸葛亮有了位子却没有授权空间，就变成屡败屡战、劳苦而功不高的专业经理人。
我举这一个例子，不是要描述如何挑出像诸葛亮这样的人才，而是要反过来从领导者的角度说：人才是被领导者塑造出来的，没有好领导，就必然没有好人才！
所以重点不是人才长什么样子？如何去找人才？
重点是：你如何让适合的人进公司，并给他合适的位子，让他有适合的权限去做充份创造绩效的事情？
倒过来说，可能更正确：领导者应该先搞清楚自己需要创造什么绩效？这个绩效需要什么样的团队来创造？最后才能开始思考谁是最适合这个团队的人？
最适合的人进来之后，接着才能想：该给这一个人什么位置？什么权限？
这时候，关键问题便来了：你如何与即将进来的人沟通、恳谈，并通过对对方的认识与了解，给与他合适的位置与空间？
即将进来的这一个人，日后是人才或庸才，其实关键的角色是这一个领导者的识人之明。
所谓识人之明，不是指辨别谁是人才、谁非人才这个能力，而是指能否了解对方的工作能力、性格、价值观与办事态度、方法等等，然后再用双方最愉快的方式来相处。
工作是死的，人是活的，硬要把人套进一套死板板的管理架构中，活人也会变死人。
但企业经营不可能没有管理架构，如何在死的管理架构中，把人活用，让多数人都能变成人才，这就是领导者的修练。
管理者的挑战，是如何把公司派给他的人，套进公司规定好的制度系统中，然后分配工作、挤出绩效。至于被管理者是人才或庸才，好像不是那么重要，只要大家都能胜任工作，就相安无事，年终尾牙吃吃喝喝就了事。
但对企业领导者，或有志让自己成为团队领导者的人来说，认识部属的能力与想法，把他摆到最适合的地方，往往才是最大挑战。
如果一个领导者发现，底下有一个能力很强的部属，其能力已经超越公司所能给予的权限，那不是要请他离开，就得另外开一间子公司好分享更大利润给他，否则这一个人才必然会离开。如果不离开，他能力无法发挥的后遗症往往比留下来还大，这样还不如事前忍痛剪枝为宜。
此外，如果一个领导者发现，底下有一个能力很强的部属，但是价值观与对市场的想法与经营者有高度的不一致，那还不如双方恳谈，确认意向后，各分东西为宜，因为彼此志向不同，力必有所分，其最终绩效可能还不如找一个听话的庸才，专力效命于公司所期待的方向为高。
此外，如果一个领导者发现，底下有一个能力很强的部属，但是绩效产出却不如预期， 其原因不是双方缺乏沟通与共识，导致前线战情与后方老板期待不同外，便是双方互有猜忌，导致力未能专一。就此而论，千错万错，还是老板的错，领导者应该重 新与人才深入沟通，看是给错位置（利益）？还是未给应有的权限？
若沟通清楚，该留？该舍？其实都会很清楚，接下来只是领导者的抉择而已。这与部属的德、才、识、量无关，只与领导人的识人眼光、沟通能力、容人气量与授权能力有关。
简单来说，有好的领导者，才会有济济人才；没有好的领导者，就只会问：好人才在哪？为何我底下没人才？@
摘编自《地球人抱抱—-王志钧的投资理财、职场生活部落格》王志钧 提供
责任编辑：武晓玫
