第一条求生术：批判思考和解决问题
我在和人讨论当今职场成功所需具备的核心竞争力和技能时，几乎每一次都会出现这一项条件──只是遣词用字各有不同──“问对问题”。
说到批判思考和解决问题的技能，最常听人提起的基本条件，就是要有问对问题的好习惯。我发现“问对问题”、“批判思考”、“解决问题”三者，在大部分的雇主、企管顾问心里，是三位一体的，合起来就是在新兴的全球知识经济求生存的头一大“求生术”。而放在我们的民主制度里面，一样重要，因为这也是参与民主程序，发挥公民职能所需的技能。
凯伦．布吕特（Karen Bruett）在“戴尔电脑”（Dell Computer Corporation）负责中小学教育的策略经营发展，也当过“二十一世纪技能联盟”（Partnership for 21st Century Skills）的前任总裁──该联盟的成立目的，在推动各界重新思考“严格”于知识经济影响下的界定。我就是因为和她谈过，才开始了解在当今职场里，批判思考和解决问题的技能何以变得这么重要，重要性又在哪里。
“过去二十年，企业界的工作组织有很大的变化，”布吕特跟我解释，“以前大部分的公司都有很庞杂的阶层组织，管理风格走的是由上到下的路线，员工的职能分得很专门。但你现在若随便找一家公司看看，就会发现组织已经压扁了，工作的分配改成很多跨职能团队组成网络，一起合作负责特定的专案。工作不再由个人的专长来作划分，而由你和你的团队在做的事、所要解决的问题，或是你们所要达成的目标，来作界定。而达到工作目标的途径，一样要由团队一起构想出来──没有预先就规定好的做法。所以，现在我们第一线的员工面对的最大挑战，就是拥有在团队里发挥批判思考、解决问题等技能的本事──因为，现在再也没有谁来跟你说你应该怎样做才对。得靠自己去想出来。”
和布吕特谈过不久，我又和安玛丽．尼尔（Annmarie Neal）长谈，她是全球首屈一指的网际网路设备和管理服务供应商“思科”（Cisco Systems）的人才管理部门副总裁。和布吕特一样，她也认为批判思考和解决问题的技能是公司最重要的竞争力，但解释略有不同。“彼得．圣吉（Peter Senge）提出的‘学习型组织’，如今就像吃了大力丸一样，因为现在的组织需要应付的资讯流量实在太大了。现在的员工必须从铺天盖地的资讯里面作筛选，找出何者重要、何者不重要。而要做得到这一点，就必须具备批判思考的能力。”
只是，批判思考在我们的学校里面，长久以来却像是“口号”，广为教育界挂在嘴边，但少有人真的说得清楚批判思考到底是什么意思，又该怎么教、怎么考──我们在后文就会谈到，其中有一部分原因，在于新式州考的测验根本就不考什么思考，连“学术能力测验”和“美国大学入学测验”（American College Test; ACT）都不会考。所以，我想听听尼尔会怎么为“批判思考”下定义；尤其期盼科技界对此名词下个具体化的操作型定义（operational definition），能比教育界的口号更让人清楚理解。
她的回答没有让我失望，“把事情、状况、问题挖到根源的基本组成，了解问题是怎么形成的──从系统的观点来看，而不是只看表相就好。”
“这也表示对于事情怎么会变成这样，要有好奇心，要有能力去思考为什么有的事情比其他更重要。”尼尔自己还讲了一串问题出来：“像是我为什么需要了解这些？它以前有过怎样的状况？其他人会怎么想这一件事？这些事怎么会凑成这样？有什么架构或是模型，可以让我们从不同的角度了解这些事，而得出不一样的做法？”
尼尔的结语是：“美国企业界现在面临的最大课题，就是要扭转我们思考问题的方式，也就是从‘我们一直都是这么想的’，改以‘世界是平的’这样的观点来了解问题。也因此，我们看待问题、面对挑战时，要从以前那个‘已经知道’的人，变成‘有待学习’的人。我们必须保持求知欲，而不是以为‘我已经有答案了’。昨天的解决方案，未必可以解决明天的问题。”
尼尔有过数年在好几所大学任教的经验，所以我再问她会给教过的学生打怎样的分数，而那些学生是否有办法照她所讲去思考？
“我深深觉得现在的学校根本不教孩子这个，”尼尔答得很急切，“我以前在大学教书时，便发现学生根本不懂得怎么作真正的批判思考──而且，这样的事不是上一学期课就学得到的。我以前念的是心理学，从儿童发展研究里面知道，批判思考要早在小孩子已经有能力作抽象思考的时候就要开始教才行。等孩子都已经固定在一种思考层次里十年，都已经长大到念大学了，你才开始教他们怎样作不一样的思考，真的很难教。学校应该要多让小孩子好奇一点，自己去探索，而不是单单教孩子会考试就好。孩子真正该学的是求知、探索的过程。”
“那你对高中老师有什么建议吗？”我再问她。
尼尔的回答一样直截了当：“扔掉教科书！答案根本就不在课本里面。答案到处都是，就是不在教科书里。问题会变，所以，处理问题的手法也要跟着变。我们另也要检讨现在的数学绩效责任制，”尼尔多加这一句，“我们是有评量的结果，只是，评量的事情完全不对。”
和我晤谈过的企业领袖口里的必要技能和职场竞争力，显然都相当一致；但是，话说回来，前面访谈的对象几乎全都出身高科技业。其实我有刻意挑选，因为我认为科技业通常就是“尖端”的代表──不仅是科技的，这些行业于成长的速度、创造新工作的速度，也位在“尖端”的位置。而且，还不是随便什么普通的工作。这些公司创造的工作，往往是美国经济里面报酬较高的工作──而我们应该都希望能为孩子把这样的工作留在美国吧。所以，我才会认为这类公司希望年轻人能够具备的技能，应该特别重要。
只是，也不是每个年轻人都会进高科技业做事。所以，我把研究的范围放大，将其他行业最重视的技能也放进来考虑。马克．麦道克斯（Mark Maddox）是“北美联合利华食品”的人力资源经理。联合利华是食品业首屈一指的国际大厂，此外也生产居家护理、个人护理产品。二○○六年十一月九日，他以肯塔基州戴维斯郡（Daviess County）厂商小组一员的身份，在“区域教育联盟”（Regional Alliance for Education）赞助的研讨会上，和大家讨论就业准备的问题。没想到他口中述及的蓝领、装配线工作有怎样的变化，和布吕特口中过去几十年职场变化的说法，相似得出奇。
“二十五年前，管理阶层占总人力的 16%，行政人员占12%；但是，现在管理阶层只占 5%，行政人员仅余 3%。一九九一年开始‘持续改善工程’（continuous improvement）之前，员工上班打卡，由主管跟他们说该做什么；此后，叠床架屋的管理阶层就拿掉了。这才是变革真正的重点。改变的理由有很多，有财务上的、也有效率的因素。管理和行政都属于间接人力（indirect labor）──不属于制造过程──但直接人力才会帮产品增加价值，所以，干嘛不干脆运用后者的智能和职能来做全部的工作呢？这便是我们公司正在走的方向，其他许多同业也是如此。”
“我们要求员工自主管理、持续改善、团队合作。因为这些变化，我们对工作人力的技能要求，就跟着改变，”麦道克斯再往下说，“对于领时薪的生产和技术人员，我们需要的是懂得自主管理的人，有能力自己解决问题，或是接受简单的训练就有办法独力思考，找到创新的方法来解决很棘手、很难处理的问题。我们已经没有主管在掌控全局……所以，找的员工也跟几年前很不一样，现在需要的是懂得批判思考、有创意、性向在机械方面、懂得积极吸收新知的人。这些便是目前需要的人力，是我们企业要在现今全球的大环境里成功的条件。我们不是只在附近的市镇里和同行竞争，我们还要和印度邦加罗尔竞争。现在都是全球性的竞争，这便是我们必须面对的挑战。”
麦道克斯眼前的听众，包括了企业领袖、社区领袖、教育领袖。他虽然没有点破大部分的高中毕业生都欠缺批判思考和解决问题的能力，但还是明确指出联合利华要雇的人才需要高中以上的教育程度，甚至学士、硕士的学历──而且，这指的还是装配线上的工作！
我另也和两位零售业的高阶主管谈过，但他们要求匿名，因为不想让竞争对手知道他们公司正在开发创新的员工训练计划。访谈中得知，他们最重视的技能，和前面所说的完全一样。一位女士，在此姑且叫她苏珊，说起公司要找的经理人才需要具备这样的技能：“过去五年，我们的焦点都放在思考力上面，还有 EQ──他们有没有办法和人相处，有没有办法想出创新的点子，有没有办法把创新的想法端上台面和大家一起合作完成，诸如此类。”
“你说的思考力是指什么呢？”我再问她。“要有办法看穿现在，看到未来、想到未来，而且是通盘、全面的思考，把一棵棵树连成林子。”苏珊解释说，“我们要找的人才不会受限于线性思考──要有能力作概念化思考，但又有办法将很多资料融会贯通。”
听到她所说的最重要技能，我就想起了刚发表的一份全国性研究，研究是由“二十一世纪技能联盟”和其他三大全国商业组织联合赞助，调查四百家美国厂商对于职场新鲜人“就业准备”的看法。研究单位针对高中毕业生、二专毕业生、四年制大学毕业生应该具备哪些学科知识和技能，问了许多问题──哪些技能是大家最重视的、雇主对当今年轻人在这些技能的实力又打几分……等等。
其中有个问题特别有意思：哪一项技能可能是未来五年最实用的技能？研究单位根据调查得出来的重要结论是，十名雇主里面就有八名，表示未来五年高中毕业生最重要的技能，会是“批判思考／解决问题”的能力。而这一份研究还发现近 70%的雇主，把他们雇的高中毕业生在这一项能力上的表现评为不足 。
艾伦．熊田（Ellen Kumata）是“坎布里亚联合事务所”（Cambria Associates）主任顾问。这一家公司专门替《财星》两百大企业的高级主管当顾问。她一样跟我说明，不论产品或服务的类别，当今的业界领袖都面临非比寻常的压力。“我和客户谈事情的时候，”她说，“遇到的挑战是：你该怎样去做以前从没做过的事？你该怎样换个想法？怎样想出创新的主意？怎样彻底打破固定因循的做法──而且，这些都不再是渐进式改善就可以的了──现在市场变得太快，环境也变得太快。
“《财星》两百大的企业每天都会遇到各式各类的挑战──全球化的挑战、人才的挑战，”熊田再说，“以前公司高级主管好像无所不知、单靠自己就可以解决所有问题，这样的年代已经一去不返。现在的领导人都希望属下可以想出解决方案。现在和实际工作距离最近的人，必须要有很强的分析能力，思辨一定要很严密：要检验假设，不能只看表面，证明时不可以被先入为主的偏见带着走。”
熊田跟许多我晤谈过的人一样，把批判思考的能力和问对问题连在一起：“你一定要花时间去想下一个问题该怎么问。先搞清楚什么才是该问的问题，这很重要；不要单凭线性思考、直觉判断来问问题，一样很重要。这样，你问的问题才会把你往上带到另一层次。”
而这批判思考的能力，连在军中也愈来愈重要；这是我和罗伯．哥顿（Rob Gordon）谈话的心得。他于二○○六年从军中退役，转到青年服务组织“城市一年”（City Year）任职，安排年轻人进行社区服务。哥顿原本是驻德美军的野战炮兵军官，后来到普林斯顿念研究所，在老布希和柯林顿两任总统任内各入选一次“白宫青年工作团”（White House Fellowship）。他于政府机构的最后一项任务，是在西点军校（West Point）教了八年的美国政治学。我问哥顿，美国军官的教育从他一九七九年自西点军校毕业后，可有什么变化。
“大环境变了，军方的任务也跟着扩张──我们现在也参加重建、紧急应变等等事情。我们开始把世界想作是不确定、一直在变的状态。这一前提已经成为西点军校培养领袖人才的基石。现在的领导人必须要有办法在这种变动不居、距离和反应时间都缩短了很多的全球化新环境里面，面对不同的文化、新兴的核子强权、文明冲突等等，发挥统御的能力。就是因为有了这样的体悟，才使得西点军校培养领袖的方法跟着转向，而研拟出更能够灵活应变的领导力模型。我们把工程学程作了缩减，加入社会科学、人文学科、语言学科，希望培养军校生懂得通权达变、灵活适应、有批判力的思考技能等等。”
我再问哥顿，他说的批判思考是什么意思。他的说法和思科的尼尔很像，但略有一点有趣的差别：“批判思考的技能，指的是有能力运用抽象知识去解决问题，研拟解决的方案，而且充分执行──这需要想得很广、想得很深。这表示脑子里面要有一套辨认问题的架构，也懂得善加运用这一套架构──换句话说，要有假设，要有事实，要搜集资讯，要评估不同的解决方案，有所取舍。批判思考的另一面，就是要让自己身边有多一点看法不同的人，相异的观点可以协助你找到最好的解决方案：也就是团队式领导（team-based leadership）。”
在此以前，我从没听过团队式领导这样的说法，为此大感惊奇。我以前晤谈的对象也都强调团队合作是核心竞争力之一。所以，团队合作的观念当然不新奇。大家三不五时就会听人说团队合作有多重要，我们也知道美国现今几乎各行各业多少都是以团队的结构在运作的──唯独教育例外。而我再把以前听过有关团队、合作的多种说法想过一遍，想到当今我们需要的是不同于以往的领导力，第二条求生术就从我脑子里冒出来了。
─ ─摘自:《哈佛大学这样教出孩子竞争力》方言文化出版提供@＃
责任编辑：黎薇
