真的有必要做出彻底改变，才能改善工作体验吗？换老板、自己当老板、兼职、多职……。可是，解决之道往往是从更微小的改善开始。
一般来说，员工很难跳脱自身角色（界定自己的工作内容），好去解决干扰工作的问题，以及推动组织顺畅运作。
不过，当员工发现自己在组织架构内角色不明确，导至误解或不协调发生，员工可能会去和上司讨论，一起重新界定自己的角色。或是他观察到一些效率不彰之处，于是在组织内提出改善建议。
如果他能从这些调整中获得个人利益，他们会将团队活动顺畅运作列为首要目标。
也有人会采取与上述不同的其他做法，把目标放在改善工作时的幸福，而且这么做往往无须让管理阶层知道与同意。最近十几年来，有一些相关案例的记录，研究者称之为“工作塑造”（job crafting）。
塑造想要的工作
有两个不同的研究团队各自发展出“塑造”的方法。第一种方法于2001 年首度提出，由纽约大学的艾美．瑞斯尼斯基与密西根大学的珍．杜顿（Jane Dutton）研究。
她们认为，塑造的首要目标是在工作中找到更多意义、乐趣和动机，才能更妥善回应控制、自尊，以及与他人连结等基本需求。
这种塑造包含三种形式：“工作框架塑造”（改变不同工作项目分配到的时间、注意力和精力）、“关系塑造”（增加、强化、改变职场人际关系），以及“认知塑造”（调整对工作的看法）。
第二种方法称为JD-R 模式（Job Demands-Resources，工作需求-资源），鼓励工作者采取主动，使工作要求能符合个人资源以及职位资源，避免精力被耗尽，提升工作投入程度。按照这套2007 年由纽西兰研究者阿诺．贝克（Arnold Bakker）与伊凡洁莉亚．德莫鲁提（Evangelia Demerouti）发展出来的模式，工作塑造包含三种明显形式：寻求工作的新资源、寻求挑战，以及减少有害的工作要求。
这两种塑造的差别在于追求的目标：前者将“增加工作意义”列为首要目标；后者优先追求工作时“维持高水准的精力与动机”。
两者的另一项差异，就是工作塑造采取的行动频率。第一种WD（瑞斯尼斯基和杜顿的简称）的方法是属于结构性的，采取行动的频率很低。有一项研究观察到，员工平均每年采取行动1.5 次。而JD-R 模式跟工作负担有关，几乎每天都会采取一些行动。
所以，希望改变工作体验的人可以从三个层次介入：
（1）藉由换雇主、换职位、换工作地点（变成在家工作）或调整每周工时（变成兼职），使工作彻底的改变；
（2）从内部进行结构性调整；
（3）每天从小处着手以造成影响。
因此，彻底改变只是工作者采取行动的冰山一角。
职位资源
工作塑造的第二种模式，JD-R 模式，是以“职位资源”为中心概念而建立。职位资源意指能回应工作要求的各项特质，有些是直接的（能做或能投入工作），有些是间接的（增进幸福与投入程度），甚至非常间接（逐渐增加心理资源）。
职位资源可能位于工作者与公司的关系层次（薪水、职位保障、职涯发展机会），人与人的关系层次（同事的支援、管理者的回馈），工作组织层次（参与决策、工作者在组织架构内的角色定位清楚），或来自执行工作的本质（项目的多样性、强烈认同感、自主性……）。
认识自己的心理资源很重要，了解职位的资源也很有用，这样才能为自己的工作、职涯和幸福谋取最大利益。
良好的心态
某些工作特质有利于练习工作塑造：管理阶层赋予工作者自主性，以善意的态度看待这类个人主动行为，以及工作者的份内工作有互相依赖的特质。一个人的工作与同事重叠的部分越多，就越不容易靠一己之力去调整所执行的工作内容。要注意的是工作上的自主性具有双重角色：不但是工作资源，也让工作塑造变得更容易。
工作者的个人特质会影响投入工作塑造的意愿。当自我效能和自尊越强或掌控感越强，就越有勇气尝试这种低调的改变。另外，也跟工作者能做到哪一类的工作塑造也有关系。
非常渴求经验与个人发展，或受到职位本身特质所激励的人，比其他人更容易提出想执行的新工作项目要求。反之，习惯追求安全、熟练，或眼中只有外在奖励的人，倾向逃避工作上的新要求。
投入工作塑造的一项先决条件，就是充份认识自己：认识自己的工作动机、力量（能力、素质……），以及个人品味。并且抱持有助益的心态：认为凭一己之力改变工作是有可能、受到认同（心态上而且上司知道了也会接受）、确定是自己想要的，且会带来进步的效应。毕竟，管理阶层不会认同粗暴态度，以及和员工在企业中角色不相符的改革。
工作塑造的优点
工作塑造的做法历经15 年的研究后，学者可以清楚指出这些做法对付诸实践的员工，以及为所属组织带来哪些效应。
对员工来说，工作塑造往往能更投入工作，改善职场满意度甚至情感上的幸福。面对困境时的韧性，以及来自同事的评价也有改善。在某间企业推行工作塑造的意识练习两个月后，相关员工的自我效能感和情感上的幸福都有获得改善。
对企业而言，在员工进行工作塑造带来的正面效应中，特别值得高兴的是员工对工作和组织的投入，以及比较容易留住员工。
工作塑造改善了工作的体验和表现，有助于发展个人资源和职位资源，而加入这些资源又能改善员工未来的工作体验和表现。由此看来，工作塑造在工作的正向循环中占有重要地位。
实际动手塑造自己的工作
藉由实地研究，结构性（WD）的工作塑造，有相当清楚的具体做法，参考如下。
为了“塑造工作框架”（改变不同工作项目分配到的时间、注意力和精力），你可以：
- 在工作时间表上新增一些令人心满意足的项目（有意义、有刺激性、做起来愉快）；
- 在目前令人满意的工作项目上投注更多资源；
- 重新界定与重新组织某些工作，以便增加好感，例如把一些以前会分别执行的工作结合在一起（在实习生面前打电话连络客户，借机达成间接训练）。
为了“塑造关系”（增加与强化职场人际关系），你可以：
- 建立工作上的新关系（组织同乐活动，参加别人举办的活动，协助新人）；
- 重新界定现有的关系（跳脱纯功能性架构、协助一名同事）；
- 增加愉快的互动频率（寻求并提出一些能跟友善的同事共同进行的计划）。
为了“塑造认知”（改变对工作的看法），你可以：
- 增加新观点：思考工作对自己、同事、客户、组织或广义的社会有什么用处；
- 扩大自己的看法：从整体角度，而非就个别项目来思考工作；
- 聚焦：干脆只把注意力集中在工作中最有意义的部分。
在工作塑造的研究当中，有非常多具体案例。例如，一位维修工人主动协助年轻同事学习这项职业的技能（塑造工作框架）。管理阶层注意到他在这个项目上表现出色，于是正式指派他负责训练新人。另一个案例，是医院清洁人员自发性增加跟病人互动（塑造关系），同时设法协调他们和护理人员的工作时段（塑造工作框架），使他们觉得自己从事有深度工作，而且属于服务的一环。
值得注意的是，在这些研究中，有许多组织重整的案例，跟取得或指导工作能力方面有关。发展与传递才华或知识，是可令人感到工作意义的重要工具，无论工作者位于什么阶级。
最早提出结构性工作塑造的理论家发展出“工作塑造练习”，可以作为塑造工作的方法。方法是一开始先画出职务示意图，拆解每一个工作项目，并依据每个项目需要的时间、精力与注意力来排列顺序。因此，最初的示意图包含三种层次的工作项目，以大小不同的三个区块来表示。
第二个阶段是根据个人动机、力量与热情，建立他所渴望的职务示意图，亦即他本来就会认同的职务示意图。将有待执行的工作项目跟自己的动力相比较后，工作者就可以重建新区块，使安排更能突显工作意义。
工作塑造的观念架构与相关练习是一种多用途的工具，不但使工作者为自己的工作带来新意义，也可以用来塑造私生活与职业生活。根据脑中的目标，“塑造工作框架”可以采取规律投入的形式（纳入一项运动课程、每周跟朋友进行的活动）。“塑造关系”可以安排跟同事共同进行一项计划，向同事或上司解释自己的个人时间限制，或反过来向亲近的人解释职务上的限制来改善。
最后，“塑造认知”可以思考如何在不同的生活领域中，设定个人目标，做出最理想的时间分配，并且每周为工作、家人、朋友、运动等活动安排时间。工作塑造不仅是跟组织有关，更是跟想像力有关！＠
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责任编辑：孟凤
