不想换工作?你可以尝试塑造想要的工作

文: 米凯•蒙戈/译者: 彭小芬

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真的有必要做出彻底改变,才能改善工作体验吗?换老板、自己当老板、兼职、多职……。可是,解决之道往往是从更微小的改善开始。

一般来说,员工很难跳脱自身角色(界定自己的工作内容),好去解决干扰工作的问题,以及推动组织顺畅运作。

不过,当员工发现自己在组织架构内角色不明确,导至误解或不协调发生,员工可能会去和上司讨论,一起重新界定自己的角色。或是他观察到一些效率不彰之处,于是在组织内提出改善建议。

如果他能从这些调整中获得个人利益,他们会将团队活动顺畅运作列为首要目标。

也有人会采取与上述不同的其他做法,把目标放在改善工作时的幸福,而且这么做往往无须让管理阶层知道与同意。最近十几年来,有一些相关案例的记录,研究者称之为“工作塑造”(job crafting)。

 塑造想要的工作

塑造的首要目标是在工作中找到更多意义、乐趣和动机。(Fotolia)

有两个不同的研究团队各自发展出“塑造”的方法。第一种方法于2001 年首度提出,由纽约大学的艾美.瑞斯尼斯基与密西根大学的珍.杜顿(Jane Dutton)研究。

她们认为,塑造的首要目标是在工作中找到更多意义、乐趣和动机,才能更妥善回应控制、自尊,以及与他人连结等基本需求。

这种塑造包含三种形式:“工作框架塑造”(改变不同工作项目分配到的时间、注意力和精力)、“关系塑造”(增加、强化、改变职场人际关系),以及“认知塑造”(调整对工作的看法)。

第二种方法称为JD-R 模式(Job Demands-Resources,工作需求-资源),鼓励工作者采取主动,使工作要求能符合个人资源以及职位资源,避免精力被耗尽,提升工作投入程度。按照这套2007 年由纽西兰研究者阿诺.贝克(Arnold Bakker)与伊凡洁莉亚.德莫鲁提(Evangelia Demerouti)发展出来的模式,工作塑造包含三种明显形式:寻求工作的新资源、寻求挑战,以及减少有害的工作要求。

这两种塑造的差别在于追求的目标:前者将“增加工作意义”列为首要目标;后者优先追求工作时“维持高水准的精力与动机”。

两者的另一项差异,就是工作塑造采取的行动频率。第一种WD(瑞斯尼斯基和杜顿的简称)的方法是属于结构性的,采取行动的频率很低。有一项研究观察到,员工平均每年采取行动1.5 次。而JD-R 模式跟工作负担有关,几乎每天都会采取一些行动。

所以,希望改变工作体验的人可以从三个层次介入:

(1)藉由换雇主、换职位、换工作地点(变成在家工作)或调整每周工时(变成兼职),使工作彻底的改变;

(2)从内部进行结构性调整;

(3)每天从小处着手以造成影响。

因此,彻底改变只是工作者采取行动的冰山一角。

职位资源

shutterstock,人际关系
同事的支援,管理者的回馈,能让工作更有成就感。(图/Shutterstock)

工作塑造的第二种模式,JD-R 模式,是以“职位资源”为中心概念而建立。职位资源意指能回应工作要求的各项特质,有些是直接的(能做或能投入工作),有些是间接的(增进幸福与投入程度),甚至非常间接(逐渐增加心理资源)。

职位资源可能位于工作者与公司的关系层次(薪水、职位保障、职涯发展机会),人与人的关系层次(同事的支援、管理者的回馈),工作组织层次(参与决策、工作者在组织架构内的角色定位清楚),或来自执行工作的本质(项目的多样性、强烈认同感、自主性……)。

认识自己的心理资源很重要,了解职位的资源也很有用,这样才能为自己的工作、职涯和幸福谋取最大利益。

良好的心态

经理
主动承担更多工作与责任能给自己带来更多工作上的改变。(Shutterstock)

某些工作特质有利于练习工作塑造:管理阶层赋予工作者自主性,以善意的态度看待这类个人主动行为,以及工作者的份内工作有互相依赖的特质。一个人的工作与同事重叠的部分越多,就越不容易靠一己之力去调整所执行的工作内容。要注意的是工作上的自主性具有双重角色:不但是工作资源,也让工作塑造变得更容易。

工作者的个人特质会影响投入工作塑造的意愿。当自我效能和自尊越强或掌控感越强,就越有勇气尝试这种低调的改变。另外,也跟工作者能做到哪一类的工作塑造也有关系。

非常渴求经验与个人发展,或受到职位本身特质所激励的人,比其他人更容易提出想执行的新工作项目要求。反之,习惯追求安全、熟练,或眼中只有外在奖励的人,倾向逃避工作上的新要求。

投入工作塑造的一项先决条件,就是充份认识自己:认识自己的工作动机、力量(能力、素质……),以及个人品味。并且抱持有助益的心态:认为凭一己之力改变工作是有可能、受到认同(心态上而且上司知道了也会接受)、确定是自己想要的,且会带来进步的效应。毕竟,管理阶层不会认同粗暴态度,以及和员工在企业中角色不相符的改革。

工作塑造的优点

工作塑造的做法历经15 年的研究后,学者可以清楚指出这些做法对付诸实践的员工,以及为所属组织带来哪些效应。

对员工来说,工作塑造往往能更投入工作,改善职场满意度甚至情感上的幸福。面对困境时的韧性,以及来自同事的评价也有改善。在某间企业推行工作塑造的意识练习两个月后,相关员工的自我效能感和情感上的幸福都有获得改善。

对企业而言,在员工进行工作塑造带来的正面效应中,特别值得高兴的是员工对工作和组织的投入,以及比较容易留住员工。

工作塑造改善了工作的体验和表现,有助于发展个人资源和职位资源,而加入这些资源又能改善员工未来的工作体验和表现。由此看来,工作塑造在工作的正向循环中占有重要地位。

实际动手塑造自己的工作

藉由实地研究,结构性(WD)的工作塑造,有相当清楚的具体做法,参考如下。

为了“塑造工作框架”(改变不同工作项目分配到的时间、注意力和精力),你可以:

  • 在工作时间表上新增一些令人心满意足的项目(有意义、有刺激性、做起来愉快);
  • 在目前令人满意的工作项目上投注更多资源;
  • 重新界定与重新组织某些工作,以便增加好感,例如把一些以前会分别执行的工作结合在一起(在实习生面前打电话连络客户,借机达成间接训练)。

为了“塑造关系”(增加与强化职场人际关系),你可以:

  • 建立工作上的新关系(组织同乐活动,参加别人举办的活动,协助新人);
  • 重新界定现有的关系(跳脱纯功能性架构、协助一名同事);
  • 增加愉快的互动频率(寻求并提出一些能跟友善的同事共同进行的计划)。

为了“塑造认知”(改变对工作的看法),你可以:

  • 增加新观点:思考工作对自己、同事、客户、组织或广义的社会有什么用处;
  • 扩大自己的看法:从整体角度,而非就个别项目来思考工作;
  • 聚焦:干脆只把注意力集中在工作中最有意义的部分。

在工作塑造的研究当中,有非常多具体案例。例如,一位维修工人主动协助年轻同事学习这项职业的技能(塑造工作框架)。管理阶层注意到他在这个项目上表现出色,于是正式指派他负责训练新人。另一个案例,是医院清洁人员自发性增加跟病人互动(塑造关系),同时设法协调他们和护理人员的工作时段(塑造工作框架),使他们觉得自己从事有深度工作,而且属于服务的一环。

值得注意的是,在这些研究中,有许多组织重整的案例,跟取得或指导工作能力方面有关。发展与传递才华或知识,是可令人感到工作意义的重要工具,无论工作者位于什么阶级。

最早提出结构性工作塑造的理论家发展出“工作塑造练习”,可以作为塑造工作的方法。方法是一开始先画出职务示意图,拆解每一个工作项目,并依据每个项目需要的时间、精力与注意力来排列顺序。因此,最初的示意图包含三种层次的工作项目,以大小不同的三个区块来表示。

第二个阶段是根据个人动机、力量与热情,建立他所渴望的职务示意图,亦即他本来就会认同的职务示意图。将有待执行的工作项目跟自己的动力相比较后,工作者就可以重建新区块,使安排更能突显工作意义。

工作塑造的观念架构与相关练习是一种多用途的工具,不但使工作者为自己的工作带来新意义,也可以用来塑造私生活与职业生活。根据脑中的目标,“塑造工作框架”可以采取规律投入的形式(纳入一项运动课程、每周跟朋友进行的活动)。“塑造关系”可以安排跟同事共同进行一项计划,向同事或上司解释自己的个人时间限制,或反过来向亲近的人解释职务上的限制来改善。

最后,“塑造认知”可以思考如何在不同的生活领域中,设定个人目标,做出最理想的时间分配,并且每周为工作、家人、朋友、运动等活动安排时间。工作塑造不仅是跟组织有关,更是跟想像力有关!@

<本文摘录自你的工作该耍废, 还是值得拼?格致文化出版社>

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责任编辑:孟凤

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