【带人心法】帮员工找“对”的工作

作者/ 吉田幸弘 译者/ 叶廷昭

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【小编按】在职场上,主管部属一向都是生命共同体,但是如何帮助部属发挥长才,同时愿意在岗位上稳健成长;而主管也能认同部属青出于蓝,这都非易事。“人性”的存在,任何事情就不是像遵从生产线流程作业就能达到产品产量。但是,别忘了,每个人都有自己的价值,毕竟主管的工作不是做部属的工作,而是帮助部属做得更好。

技能列表能取代职涯发展?

新进员工刚入社没多久,主管可以按照人事单位提供的技能列表,教导他们业务所需的知识技巧,以及自主性和责任感这类的工作态度。

相对地,不同职务各有专业的技能。举凡业务、会计、商品开发、生产管理等职务的技能都不一样。基本上,人事部门也会提供各职务所需要的技能列表。

一般来说,主管只要按照技能列表培育新人,不足的部分再亲自指导就好。不过,现在这个时代光靠技能列表,已经不足以培育优秀的部属了。精通人才培育的主管,会跟部属一起思考独特的技能列表。

和部属一起思考工作和技能的培养。hfotolia)

这是一个环境变化极大的时代,不像以前我们可以很清楚地知道,自己加入公司五年后该学会哪些技能,十年后又该掌握哪些技能。

而且,就算在同间公司从事业务工作,可能接触的业界或贩卖的商品也不一样,需要的工作技能也大相径庭。尤其近来客户的特性也渐趋多元,光靠泛用技能已不足以应对。

这种情况下,跟部属一起思考技能列表比较有效率。

跟部属一起思考还有其他好处,部属会养成自动自发的精神,主动学习新技能。现在的部属从事业务工作,也有各种途径可供选择。他们可能会想去行销部或商品开发部增广见闻,或是把目标从个人客户转移到法人客户身上。以前的人只想同套工作干到退休,现在的部属很少这样想了,搞不好他们还有自立门户的打算。

因此,好主管会记得部属感兴趣的工作,并且分配给他们相关的任务和客户。

不跟部属一起思考技能图谱的主管,绝对做不到这一点。这种无能的主管只会按照人事部门的技能列表来培育部属,害部属产生一种无奈的感觉,连日常业务也做不好。

如果你希望部属拥有高度的技巧和成果,那么你交代给他们的工作,要尽量符合他们的意向,这才是主管的职责。如此一来,部属的干劲提升,工作品质自然变好。

这对公司、主管、部属来说是“三赢”的局面。

要是有人比你精通工作技能,不妨找那个人来指导部属。

不要以为只有自己的经验和技巧,才是指导部属的不二法门,这种观念太落伍了。关键在于你要营造一个环境,让部属认真思考自己需要的技能。

<本文摘自,高效领导者的工作好习惯:真正的强势管理,来自43个反直觉的关键原则,采实文化。>

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责任编辑:陈真

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