经济学家把“价格”定义为：“顾客为取得或获得某一产品或服务的所有权而须支付的金额。”而买到的产品或服务能为顾客带来些什么就再也不提了。不幸的是，不论是卖产品还是卖服务，供应商都喜欢接受经济学家的这套理论。
到目前为止，创业型策略目的都在推出一项创新的产品或服务。它可改变产品或服务的实用性、价值及经济特性。产品或服务在物质外观上可能毫无改变，但在经济性上却有所不同。
所有策略的目的都是要创造“这是一个事业的最终目的”，事实上也是一个经济活动的最终目标。有四种方式可以达到这个目的：
1.创造顾客实用性
举个例子，每一个美国新娘都希望得到一套“上好的瓷器”。由于整套瓷器太过昂贵，而送礼人既不知道新娘喜欢的样式，也不知道她已经拥有的瓷器，因此最后都赠送别的礼物。换句话说，顾客有此需要，但缺乏的是实用性。
一家中等规模的餐具制造商“李诺克斯瓷器公司”，发现这是一个创新的好机会。它采用了一个古老的观念“结婚登记簿”，但这本登记簿只准“登记”该公司的瓷器。准新娘告诉该公司她希望得到哪一套瓷器，并告诉公司一份可能的送礼人名单。
于是，公司开始去询问送礼人：“您准备送多少钱的礼物？”并解释：“您的钱可以买到两只带托盘的咖啡杯。”或“新娘已经有全套的咖啡杯组了，她现在需要的是甜点盘。”最后的结果是，新娘、送礼人及李诺克斯瓷器公司皆大欢喜。
上述例子毋须任何高深的技术，也无法申请专利：该公司只是针对顾客的需求提供服务。然而一个简单的结婚登记簿观念，也许就是因为它的简单，使李诺克斯公司成为最受欢迎的“上好瓷器”制造商，并成为美国中等规模制造商中成长最迅速的公司之一。
2.定价的运用
多年来，吉利（King Gillette）一直是最著名的美国人像，全世界都可以在“吉利”刀片的外包装上看到这张脸。每天早晨，全球几百万男士都在使用吉利刀片。
吉利并未发明安全刮胡刀，十九世纪末期已有许多安全刮胡刀获得了专利。“吉利”公司生产的安全刮胡刀性能并不比其他产品为佳，而且它的制造成本反而更高，可是吉利公司所“卖”的并不只是刮胡刀。
吉利牌刮胡刀的零售价是五十五分美金，批发价是二十分美金，大约是制造成本的五分之一，所以几乎等于是赠送给顾客。但是吉利的刮胡刀经过特别设计，只能使用吉利公司的专利刀片，每片刀片的成本不到一分，却定价为五分美金。由于每片可使用六至七次，因此每刮一次脸只需花费一分钱，等于是去一次理发店所花费用的十分之一。
吉利公司的定价是根据顾客每刮一次脸的成本来计算，而不是根据产品的本身来计算。如果人们以五块钱购买了其他厂牌的安全刮胡刀，及一片一、两分钱的刀片，比较起来还是觉得不划算，因此，大多数都成了吉利公司的俘虏。顾客都很聪明，他们当然知道两者的差别，他们乃是根据每刮一次脸的成本，而非根据一件“东西”来决定何者划算，倘若他们购买了吉利牌刮胡刀，就不需要再使用其他厂牌的危险武器，也比上邻近的理发店便宜。
再举个例子，当初，一家位于纽约罗契斯特郡没没无名的小公司，后来称为“哈罗伊德公司”（Haloid Company），取得了制造影印机的专利权。为什么大规模的印刷机制造商不去争取这项专利呢？其中一个原因是，这些大公司认为销售影印机没有前途。经过他们计算，这种机器要卖到四千美元一部。
他们认为，复写纸那么便宜，谁会去购买这么昂贵的印影机呢？而且四千美元不是一个小数目。从任何一个观点来看，他们认为购买这样一部机器去帮助秘书简直不可思议。
哈罗伊德公司，即现在的全录公司耗费许多心血，终于完成了影印机的设计。然而，全录公司的最大贡献却是它的定价。全录公司并未销售它的产品，而是销售影印机所生产出来的拷贝。由于拷贝只需五到十分钱。换句话说，拷贝费用属于“零用金”的范围，秘书就有权处置。全录公司将其机器定价为一份拷贝五分钱，是一项真正的创新。
大多数供应商（包括公共服务机构）从未将定价视为一种策略。然而，定价可以使顾客能根据他们真正购买的价值“一次刮胡或一份文件拷贝—付出代价”，而不是根据厂商的产品成本付出代价。当然，顾客最终所付出的还是一样，厂商的定价是根据顾客的需要及现实组成的；它根据的是顾客真正购买的“价值”，而不是厂商的“成本”。
3.配合顾客的社会及经济现实
美国奇异电气公司的大型蒸汽涡轮机之所以能取得世界性的领导地位，主要是因为在第一次世界大战前，该公司就考虑过顾客的现实需要。蒸汽涡轮机与活塞驱动蒸汽引擎不同，蒸汽涡轮机太过复杂，一般的电力公司绝无能力制造，每隔五到十年，当电力公司建立新发电厂时，才会购置一台。然而技术人员却须维持相当的编制，因此制造商必须建立并维持一个庞大的顾问组织。
可是，奇异公司很快就发现，电力公司不可能支付顾问服务费用，必须自行建立顾问组织。奇异电气公司同时还发现，它不能将电力公司所需支付的顾问服务费附加在蒸汽涡轮机的售价上，至少公共事业委员会就不会同意。
然而，蒸汽涡轮机的寿命相当长，每隔五到七年才需更换新的叶片，而这些叶片必须来自原制造厂商。结果奇异公司建立了世界上第一家免费服务的工程顾问组织，但是该组织的实际名称却是“仪器销售”，而非工程顾问。不到十年的工夫，其他制造蒸汽涡轮机的厂商都采用了此一制度。
早在一八四○年代，在产品及处理程序上就已有了符合顾客现实的类似设计，而成为分期付款的先例。当时，美国有许多人都发明了农作物收割机，麦考密克（CyrusMcCormick）也是其中之一。可是，他和其他的发明人都发现，他们的机器卖不出去，农人们根本没有购买力，当时无任何银行愿意贷款给他们。于是，麦考密克提供了分期付款的方式，只要农人们在头三年，答应由农作物收成所得中扣除机器价款即可。
厂商经常谈到“无理性的顾客”，但事实上没有所谓的“无理性的顾客”，顾客的现实通常与厂商的现实不大相同。
4.提供顾客所需的真正价值
创新策略乃是指制造商应提供顾客一项“价值”，而不是提供它所制造出来的“产品”。这个策略实际上是上述接受顾客现实策略的再进一步，使这些现实，成为顾客购买产品的一部分。
美国中西部有一家中等规模的厂商，专门制造推土机及曳引机具所使用的特殊润滑油，该公司所提供给顾客（工程承包商）的“价值”，不是润滑油，而是机具运转的“保障”。所有的工程合约都规定，工程若未能在限期内完成，承包商必须接受严重的惩罚。这家润滑油公司的做法是，替每部机具分析维护的需要，提供承包商一套维护计划及每年维护费用，并保证在此计划下，承包商的机具不会因润滑问题而故障。其实，承包商所购买的不是润滑油，而是不故障的保证，这对他们来说极有价值。
最后一个例子可称之为“产品系统化”（moving from productto system），是密西根州济兰市的“米勒”（Herman Miller）家具公司。这家公司根本不销售家具或设备，而是提供公司有关办公室布置，以及有关最佳工作流程、高生产力、高昂员工士气（这些因素都可降低成本）所需设备的建议。米勒公司此举，乃是为顾客“定义”他们所需的“价值”。他告诉顾客：“你们要花钱购买办公家具，但你们也要购买工作、士气及生产力，这些才是你们该花钱的地方。”
上述例子看来相当明显，可是有谁曾运用过稍微高人一等的智慧，而想出类似的策略呢？系统经济学之父李嘉图曾说过：“利润的创造，不是因为你比别人聪明，而是因为别人都比你愚蠢。”上述策略之所以成功，不是因为采行这些策略的人比较聪明，而是因为大多数的供应商包括制造商品或提供服务的企业及公共服务机构在内，未详加思考。
经济学家把“价格”定义为顾客为取得或获得某一产品或服务的所有权而需支付的金额，而买到的产品或服务能为顾客带来些什么就再也不提了。不幸的是，不论是卖产品还是卖服务，供应商都喜欢接受经济学家的这套理论。
价格本身并不是定价，也不是价值。金吉利由于洞悉此点，因此享有刮胡刀独占地位几达四十年之久；小小的哈罗伊德公司也因深知个中奥妙，在短短十年之内，就成为年营业额高达数十亿美元的全录公司；同时奇异电气公司也因此享有蒸气涡轮机的世界性领导地位。在上述例子中，每一家公司都获得了钜额的利润。可是这些成果，却是它们辛苦赚来的。它们给与顾客满足感，也提供顾客希望购买的东西。换句话说，它们让顾客感觉到所花的每一分钱都很值得。
创业型策略、有目的的创新以及创业型管理三者同等重要，三者综合，就组成了“创新与创业精神”。虽然创业型策略并不多，而且相当合理明确，但是选择一个特定的创业型策略，可比实行有目的的创新或创业型管理难多了。要选择一个能配合创新事业的创业型策略，却是一个风险极高的决策。
最重要的是，如果创业策略愈从使用者—他们的实用性、价值及现实着手，将来成功的机会就愈大。所谓创新，就是市场或社会的一项变革。创新能为使用者带来更大的利益，为社会带来更多的财富、更高的价格或满足。
创新的成功与否，端看它能为使用者带来什么。因此，创业家总是以市场为重心。亦即以市场为导向。虽然如此，创业型策略仍属于创业的决策范围，因此它仍担有风险。它绝不是一种预感或赌博，但也不完全是科学。更确切的说，它是一种“判断”。＠
本文摘自<创新与创业精神：管理大师彼得．杜拉克谈创新实务与策略(大师经典35周年纪念版) (电子书) Innovation and Entrepreneurship，脸谱出版>
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