编者按 想要将新创产品成功推向市场，除深掘使用者没说出口的隐性需求外，还需要“圈粉力”。如何圈对粉，进而圈好、圈满，制作产品或提供服务的所有人都必须彻底了解使用者，并且时时从“使用者的观点”来思考。因此，企业需将“以顾客为中心”的经营理念深植所有员工的心中，将新创产品的愿景跟组织的愿景统一形成共创的力量，然后透过所有人将产品或服务价值传递给使用者、打动他们的心，如此才能藉由圈住粉丝最后把粉丝变现。
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组织与组织创造的事物都是诞生自某个愿景，不过当组织的人数增加，经过一段时间之后，就会逐渐偏离当初的愿景。
本章要解说的是如何利用电梯简报（Elevator Pitch）这个框架，将原有的愿景具体化，然后再运用原始人物志（Proto-persona）这个框架，以使用者观点重新检视愿景。
世上的使用者多到数不清，使用者面临的问题也是五花八门。就算这个东西再棒，能单靠一样东西解决的问题实在有限。建议先从不计其数的使用者当中，锁定你要提供价值的使用者吧！本书所说的愿景，就是协助你定义使用者的指引。
所谓愿景就是“为什么要做这件事？”这个本质上的目的。
要以愿景作为共创的起点得先进行具体设定，创造新事物是要带给社会上的“谁”影响力。而这个“谁”正是将组织的观点统合起来的使用者。
当创造新事物的愿景实现时，能够带给“谁”什么样的喜悦？请根据创造新事物的愿景，具体设定组织应当将观点集中在什么样的使用者身上。
组织内部存在着各种大大小小的愿景。当中有“组织的全体成员为什么会集结在此”这种大愿景，另外你目前参与的创新产品也有愿景。
假如你在组织里迷失了自身工作的愿景，那就返回更大的组织愿景吧。组织的愿景并非都能用言语表达清楚。组织的目的或方向有时是自然而然传播，默默地渗透到组织里。
有些刚创立不久的组织，成员是对创始人的愿景产生共鸣才会集结起来。
因此，当组织还小时，愿景会自然而然地渗透到组织里。但是当组织成长壮大后，业务就会细分化。即使已将愿景化为言语，新加入的成员往往只会注意眼前的业务。就连元老级成员也有可能随着时间流逝，逐渐淡忘“众人是为了什么而集结起来”。
当愿景变得模糊不清之后，组织成员就会依据各自的解释来设定目的。于是，组织的方向就变得不一致了。
搜集创造新事物的愿景所需的资讯
只要看得到组织的愿景，就能看见目前正要制作之物的愿景轮廓。
若要让愿景更加具体明确，就得搜集接下来要创造的东西的特征。各位听过电梯简报这项手法吗？电梯简报原本是一种利用“跟搭乘电梯差不多一样短的时间”，将自己的想法告诉他人的简报手法，最近也运用在建构工程师或设计师的团队，以及统一创造新事物的观点等方面。
电梯简报也可独自进行，但建议向公司的不同成员搜集意见再加以整理。
不妨利用日常生活中的各种机会。如果公司会定期举行一对一会议，就可以利用这个机会。假如是在求职阶段，也可在参加公司说明会时搜集资讯。此外，也可以使用沟通工具进行文字对话。
若要强化产品或服务的特征，建议先公开自己制作的电梯简报，然后观察周遭的反应。
以使用者观点重新检视愿景
如果只用电梯简报整理产品的特征，愿景的“目标使用者形象”仍旧很抽象。所以，接下来就以使用者观点重新检视创新产品的愿景吧！
以使用者为中心的创新产品，一般是运用原始人物志（Proto-persona）这项手法，将目标使用者进一步具象化。人物志是一种框架，可以帮助制作者在创造产品时对使用者怀抱同理心。
构成原始人物志的要素，简单来说有以下四个项目。
1.姓名与画像
2.这个人的具体属性与资料
3.具体而言他会说什么、会想什么
4.感到什么样的需求或痛点（问题）
请根据以电梯简报整理出来的产品特征研究这四个项目，设定具体的使用者形象。你也可以拿身边的人来想像。
设定原始人物志时重要的是，要一边想像“愿景达成时谁会感到开心”一边设定。
只要透过原始人物志重新检视东西的愿景，就能具体知道“想让什么样的人开心”，观点也比较容易统一。
想将前述的愿景与原始人物志具体化，请一定要鼓起勇气向公司创办人、产品或服务的负责人搜集资讯。若要设定最能反映组织意思的原始人物志，这是最快的办法。
如果临时要访问高层或负责人有困难，请尝试访问之前就参与制作产品或服务的资深成员，或是阅读可得知组织历史的资料（例如创办人的自传等）。
试着展开小行动吧！
想一想这个东西是要带给什么样的人喜悦
请你看一看自己的周围，找出具有崭新特征的东西并拍下一张相片。然后分析这个崭新的特征是为了让谁获得什么样的喜悦而设计的，并试着用言语表达出来吧。＠
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<本文摘自：《打造最强企业圈粉力：使用者导向×同理心设计×创造新价值》，台湾东贩 出版社>
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责任编辑：陈真
