编者按 台商征战全球开拓新蓝海以提升规模效益，却常被大企业要求降价，与后进者快速复制而陷入红海苦战？台湾产业如何在大国重回制造的赛局中，运用有限资源突围，打造自己的新蓝湖，永续经营徐图霸业？清华讲座教授暨美光讲座教授简祯富以累积三十年的产业实证和本土案例为基础，从解决各种“问题点”，沿着产业上下游为“轴线”的垂直整合，到产业生态“系统面”的洞察，提出“工业3.5”混合策略，提前收割升级的价值，并在重构中的全球产业链卡位。
就像历史上的朝代兴亡更替，商业生态系统之间的竞争，不仅是为了争取市场占有率，争的是谁的商业模式将主导未来的走向，因此，促成产业结构转型的是商业生态系统之间的竞争，而不仅是个别公司之间的竞争。先进国家重回制造，德国推动工业4.0 虚实整合制造平台或美国先进制造伙伴（Advanced Manufacturing Partnership, AMP），都是希望改变产业结构和生态系统，以确保先进制造的领导地位并争夺价值链的更大比例。
企业在生态系统策略中的四个角色
根据企业所面临环境挑战与创新程度以及市场贡献度，生态系统策略（Ecosystem strategy）的角色定位可分为“关键者”、“利基者”、“支配者”、与“大宗化商品提供者”等，如图所示，依序说明如下：
1. “关键者”（Keystones）
关键者数量少，但在商业生态系统中却有关键的影响力，也是主要价值贡献者。关键者的策略是在商业生态系统中领导创新建立平台，透过分享资源，为有贡献的“利基者”创造生存空间，维持整个商业生态系统的健康。例如，台积电首创晶圆专业代工，成为半导体产业的利基者，随着技术研发、卓越制造和客户伙伴关系等核心能耐，发展成为晶圆代工的领导者，透过合并创意电子，建立OIP 成为半导体产业的关键者。
2. “利基者”（Niche players）
利基者的数量比关键者多，但多数不具有主导地位。利基企业必须不断创新，发展专属、独特的专门知识或技术来与其竞争者进行差异化，才能经得起环境的挑战。例如，旺宏电子是台湾记忆体少数坚持自主研发的厂商，已成为全球非挥发性记忆体整合元件的领导厂商之一。
3. “支配者”（Dominators）
支配者倾向用整合的策略管控生态系统所有企业所需的资源，并将其他策略伙伴所从事的业务纳入公司辖下。当关键者的创新能力变弱而控制力量加强，其角色则转变为支配者，支配者致力从生态系统中攫取价值，但自己却无法创造新价值，最后危及整个商业生态系统和自己的生存。例如，国际运动用品大厂大都转变为支配者，压榨其代工厂，因而其代工厂亦在开发中国家提供条件恶劣的劳动待遇，因此屡遭国际人权组织评为血汗工厂；DRAM 产业的支配者三星，挟其长期累积的技术能量与规模优势，推出晶圆代工业务，希望增加更多创新价值而往关键者移动。
4. “大宗化商品提供者”（Commodity）
大宗化商品提供者着重于提供创新程度不高、低成本产品，替代性高，对市场贡献不高。当利基者的创新能力变弱而提供的价值变少，其角色则转变为大宗化商品提供者。例如，台湾的DRAM 公司因为缺乏自主研发，被国外技术母厂支配，而沦为大宗化商品提供者。
中小企业如何从利基者发展成次系统的中心贡献者？
台湾中小企业为主的产业结构，大多透过创新创业而以利基者的角色出现，但如何避免成为蔡明介董事长所说的“一代拳王”？利基者应及时参与新兴的商业生态系统，进而调整参与的比重或改变其追随的领导厂商，甚至将核心事业转移到更具潜力和未来展望的商业生态系统。其次，利基者应设法借力（leverage）关键者和生态系统中的各种资源，包括技术、市场、供应链、客户服务，并透过领导厂商和客户的稽核与外部标竿学习，提升组织效能与管理能力。在生态系统的扩张和领导阶段，利基者仍应努力差异化发展微区隔市场（micro-segment）和蓝湖策略（blue lakes strategy），逐步建立以自己为中心的“商业生态次系统”，透过成为次系统的中心贡献者，以提升企业影响力和未来发展潜力。
以自行车产业为例，巨大和美利达两大组车厂作为关键者，号召主要的零配件厂，2002 年成立台湾自行车产业联盟（A-Team），在经济部工业局与中卫发展中心等法人为协力者，导入丰田生产方式和工业工程技术，一起往高值化的高阶自行车发展演进，而在台湾建立了共生的产业聚落，并吸引国外大厂和新创公司来台设厂。随着自行车电动化的趋势，业者亦面临产业转型，以及如何结合台湾资通讯产业优势的挑战。成功的利基型公司，通常是由技术或服务的创新开始，随着提供的价值促进企业的成长，利用追随商业生态系统的关键者为杠杆，以争取更多发展所需的资源。
（网站专文）
<本文摘自《蓝湖策略：发展智慧化管理科技与数位决策，超越蓝海红海循环宿命》，天下杂志提供>
责任编辑：茉莉
