好决策有一个关键要素，就是清楚的时间表。好决策有时可能需要花数月的时间，有时则不需要这么长的时间。1962年古巴飞弹危机，甘迺迪总统必须做出重大决定，假如他的决策不明智，可能会引发核战。而他只有几天、甚至几小时可以做决定。
罗伯‧甘迺迪在经典著作《惊爆十三日》中形容，甘迺迪透过幕僚之间的辩论来厘清问题，辩论过程中，他有时会故意置身事外，以免团队过于受他影响。甘迺迪提供了充足的空间，让最好的主张可以冒出头。以事实为基础的反复对话、辩论模式，帮助甘迺迪一再做出拯救世界免于核浩劫的关键决策。
当然，有时候你面临的处境需要快速做决定，没办法进行大规模辩论。假如你是美国联邦航空总署（FAA）的全国营运经理史利尼（Ben Sliney），2001年9月11日早上，你可没有几个月、几天、甚至几小时来做重大决定，你只有几分钟。当天八点半之前，史利尼接到讯息：从波士顿起飞的美航11号班机被劫持。不久后，一位主管转告史利尼有机舱服务员遭刺伤。
8:46，一架飞机撞上世贸中心北塔。当CNN的画面显示黑烟从北塔的巨大破口涌出，他们很快明白，“那不是一架小飞机。”9:03，联航175号班机撞进世贸中心南塔。史利尼恍然大悟，美国正遭到规模不明的协同攻击，做决定的时间有限，而且已经开始计时。史利尼还没收到任何总部的回复，就必须做重大决定。
9:25，史利尼决定让全美所有飞机都停止起飞。9:37，美航喷射客机撞进五角大厦，史利尼认清该做的事：他必须关掉美国整个空域，这是美国航空史上前所未见的举动。9:42，在联航175号班机撞上南塔39分钟后，FAA发布命令，所有飞机无论原本目的地为何，一律降落在离自己最近的机场。大家都一致支持这个决策，并确实执行，将四千多架飞机降落在美国各地的机场。
我们针对企业主管的决策步调进行系统化分析，聚焦于能在高度动荡的环境中打造卓越公司的领导人。结果发现，有些最佳决策制定得很快，有的很慢。关键问题是：“在风险改变之前，还有多少时间？”有时候，花更多时间来做决定不会增加多少风险（不管是发生灾难或错失大好机会的风险）。
但在有些情况下，如果迟迟不做决定，风险将大幅提升。关键在于，你必须清楚自己面对的是哪一种情况，不要执著于“一定要快速决策”或“总是慢慢做决定”，你必须能快也能慢。在错误的时间框架中做决定，即使是对的决定，仍是糟糕的决定。
以下是我们发现的主管决策基本架构：
1.厘清你有多少时间做决定，是几分钟、几小时、几天、几个月或好几年。
2.激发基于事实和证据的对话和辩论，来决定哪些是最佳选项。
3. 一旦弄清楚必须做的事，以及（或）决策时间已经用尽时，必须坚定明确地做出决定，不要等待大家得到共识。
4. 团结一致支持最后的决定，而且以绝佳的纪律贯彻执行。⊙
〈本文摘自：《恒久卓越的修炼：掌握永续蓝图，厚植营运韧性，在挑战与变动中跃升【首刷纪念版】》，天下杂志提供〉
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责任编辑：曾晏均
