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杨硕英:策略性有余

杨硕英

杨硕英教授被誉为亚洲学习型组织第一推手,图为2005年杨教授在台湾举办学习型组织心趋势巡回演讲。(工商时报提供)

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【大纪元10月17日讯】1976年我在美国夏威夷大学念硕士时,向一位老先生学太极拳,他是太极拳大师郑曼青的关门弟子。1982年我在维州理工大学完成博士学位,留校任教。维州理工来了一位太极拳高手张炳文,我说我学的是郑曼青的太极拳,他说“郑曼青向我师父王子和挑战,突袭我师父,我师父一招倒撵猴就把他制住了。郑曼青不服气,苦练一年再向我师父挑战,还是一招倒撵猴就把他制住。”有一次我和张炳文一起坐电梯,很挤,我在他后侧,忽然突袭压他右肩,竟瞬间“塌掉”,他回首笑曰:“除胸骨外,我全身关节都可瞬间松开。”

我于是和其他十五位学生向张炳文学太极,他非常重视基本功,光是马步就蹲得比我以前学的难上十倍,日久大腿变粗一倍,然后回复正常,腿力惊人;张炳文说要变粗三次才成,女生全被吓跑。所有功架动作都苦不堪言,因为要松开关节,最后只剩二人。后来和张炳文练推手时更苦,被推到无路可退就会抗,他就说不要抗;于是不抗,他又说不要不抗;就这样被他反复制住在极限边缘磨练。磨练出啿?磨练出“有余”。王子和因为比郑曼青“有余”,有转圜余地而能游刃有余,所以一招倒撵猴就把郑曼青制住。

多年来我在研究各种系统动力学电脑模拟模型时也发现,许多企业如果能保持资源(诸如金钱、设备、存货、人力、时间、空间等)有余--留有一个缓冲的余地,在遇到突如其来的冲击时,就能游刃有余地存活下来。否则,极有可能陷入困境,甚至快速崩解。因为长期而言这对企业存亡至关重要,所以企业必须策略性地保持“有余的资源”,1992年开始我在演讲中和担任企业顾问时经常强调“策略性有余”(strategic residual)这个观念的重要性,1994年我在苏格兰举行的国际系统动力学研讨会中介绍这个观念,很受重视。

但我发现企业界并未真正重视这个观念,为什么会这样?主要还是心智模式(mental model) 的问题:企业认为要讲求效率,所以任何闲置资金、闲置设备、闲置人力、闲置时间、闲置空间就是没有效率,是一种浪费。全面讲求效率会使整个系统处在一种很“紧密”的状态,在正常范围内当然表现良好。但问题就出在这?,若百分之九十九都是在正常范围内,但只要有百分之一的异常环境冲击,这种已无缓冲的余地的企业极可能陷入存亡困境。其实“策略性有余”和效率并不冲突,而是在讲求效率的同时,要“策略性”地预留一些资源以在突如其来的冲击时游刃有余。


新时代的创新管理思维研讨会上,杨硕英教授与AVEDA朱平先生(左)。(李世珍提供)

日本最受敬重的企业家,京都陶磁的创办人稻盛和夫,曾把一千五百亿日圆放着不动,就财务管理而言,这么大笔闲置资金放着不动,实在是太浪费了,但他非常坚持。随后日本遭遇经济不景气、金融风暴、泡沫经济等冲击时,京都陶磁不但安然无恙,稻盛和夫还由一千五百亿日圆中拿出了五百亿日圆创立了KDDI,目前已成为日本最大的通讯公司之一。这时才有人佩服稻盛和夫的智慧与远见。后来有人向他请教,想了解他为什么会想到这样做,稻盛和夫指出他在刚创业时,曾去听日本经营之神松下幸之助的演讲,松下曾讲“积存之道”,也就是资源要有预留积存。在演讲中有人问松下“目前经营困难,无有积存,怎么办?”松下回答:“我不知道你要怎么样产生积存,但我的经验告诉我预留积存是极其重要的。天总是会下雨的,事先要准备好伞。经济总是会有危机出现,我们必须事先做好准备。”

我常建议经营企业一定要有“策略性有余”,也曾有企业会听从我的建议,某企业集团就曾存了五亿元做为“策略性有余”,但没想到后来他们看到一桩很吸引人的投资机会,还经过专家们的审慎评估绝对安全,就把这五亿元投资了。没想到不久大环境起了变化,导致该集团资金周转不灵,虽然只是三千多万元现金的短缺,但银行抽它银根,导致恶性循环,整个集团元气大伤,后悔不已。
我发现真正的问题不在于怎么样产生积存,而在于当我们有了积存之时,是拿来做为“策略性有余”呢?还是又拿去投资?我想以追求效率为重的企业一定会拿去投资的,不能“空在那?”,多浪费,必须物尽其用!这就是最典型的欠缺所谓的策略性思考。

目前不少企业不仅不“积存”,而以长期“积欠”为常态--借贷资金,操作财务杠杆,而使系统运作处于极度紧绷状态,运气好在顺境中或能OK,但运气不好就会碰上那百分之一致命的异常环境冲击,一旦引爆恶性循环的蝴蝶效应,只有倒闭一途。经营企业怎么可以靠碰运气?

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2008-10-17 8:00 PM
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