不论规模大小，每个组织在某个时间点都会面临问题：他们获得成功，然后因为成功变得志得意满。人们很容易变得满足。一旦你巩固同盟之后，必须防范心理的惰性，亦即伴随成功而来的满足，这种感觉好比你在某项议题中胜出，然后变得无懈可击。差劲的同盟领导人会塑造所向无敌的假象。他们觉得即便危险信号出现时，他们仍然能获得胜利。
人们会沉醉在成功所带来的力量—亦即你可以克服一切的感觉。这种无懈可击的感觉使得领导人忽略警告，并且把错误合理化。这会导致自我正义的膨胀，无法自我省思或者自我批判。＊其他人也许提出警讯，但是却被忽略。这就是狭隘自满的同盟危机。
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本节内容大部分取自Irving Janis的著作Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes (Houghton Mifflin, 1982)，探讨政策背后的集体思维。举例而言，他以集体思维的假设进行关于越南、猪猡湾事件、以及其他重大决策的政策分析，他认为集体思维在同盟产生某种狭隘的自满。
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在此例中，同盟领导人与成员本来将同盟视为达成目的之手段，现在变成将同盟本身视为最终目的。原本应该要创造动力的同盟，成为自我偏私的寡头团体，领导人只顾维系本身权力及推动自己的提案。同盟领导力与同盟在此时变得容易受到敌对同盟的动摇，因为在此时间点，他们容易被指控为眼光狭隘，并且失去使命感与动力。＊
比尔.迪可蓝在某次与资深同盟成员的每月会议中，他先从一封讯息开始。“我今天收到某位教职员写的这封信。让我为你们朗读。‘比尔您好，我对你们目前进行的线上课程留下深刻的印象，也想有进一步的了解。我曾经有些疑虑，但是我现在开始看出其中的机会。’我们开始得到愈来愈多这样的评语。”一位同仁表示同意，“是的，我们在全校获得很多好评。你真的可以感觉到源源不绝的动力。”有一人打岔道“我也听到很多正面讯息。但是我也在校园内听过批评的声浪，以及试图鼓吹不同的改革方法。”
“噢，那些都是胡扯，”比尔如此回复。“我们已经跟行政单位交涉已久，他们不可能失去理智转而采信另一种模式。况且，反正也没有比我们更好的模式吧，你们说对不对！？”全体人员喝采。
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＊领导人试图维持权力以及掌控政党的概念，首先由Robert Michels于1915年的经典著作Political Parties说明，他专门研究现代民主的寡头政治倾向。Michels提醒我们同盟时常会变得狭隘自满。此观点出现于Seymour Lipset等人研究当代工会的寡头同盟掌控，并在组织的脉络之下加以探讨(Union Democracy, Anchor, 1956)。这项Michels-Lipset传统，加上Irving Janis的集体思维作品，皆说明领导人必须谨慎防范同盟的惰性与狭隘自满。
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“听着，我不会担心那些批评。批评声浪早已出现很久，在未来也会继续出现。但是现在他们只是忌妒罢了。而且他们的论点站不住脚。”比尔如此下了结论，继续讨论跟李欧.柏内特相关的执行面问题。
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注意这所有搜集的讯息都来自内部人士吗？留意任何有关异议活动的言论都被驳斥为毫无关联，甚至是虚构的吗？这些就是透露出同盟已变得狭隘自满的前兆。
作为一个具有政治手腕的领导人，你需要鼓励开放的对话，并且尽量持续从外部整合讯息。你甚至可以更进一步让同盟成员去聆听外部异议份子、反对同盟议题的言论，或者倾听那些了解组织其他人立场的人士。你扮演的角色必须是为了反对而反对，指出同盟立场的瑕疵，以便其他同盟成员能够持续检讨他们的方法。很显然地，这种做法必须谨慎，因为如果做得太过火的话，你可能会摧毁你一手创立的同盟。
领导与维持同盟并非如反掌折枝—其中差别就在于，如果不是在组织中促使改革有所进展，就是一事无成。你也许努力不懈，得到同盟的稳固支持。但是你要善加利用那份支持。你知道你需要政治手腕的运作：策略与执行面的领导力。
领导同盟很重要，预期以及回应敌对同盟的能力也同样重要，同样的，防范同盟成为狭隘自满的领导能力也至关重要。把这三块拼凑在一起的能力，将会决定你是英雄或者伤兵败将—你能否存活下来执行你的下一个提案。@
摘自 《拉拢对手》 商周出版社 提供(http://www.dajiyuan.com)
