杰出成功者的失败学(2)

失败的三种类型

郑秋霜

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他认为,从来不知失败为何物的人,可能面对一个很深的陷阱,却不知提防。因为不断成功极可能累积成对陷阱的忽视,小心度不足,不懂得要习惯性地试探,先踩踩、再踏下去;“这样的人,通常一掉下去,恐怕就很难再爬起来。”

喜欢“从无到有”的他也发现,创新比“Me too”(一窝蜂)更容易招致失败,但创新能创造的社会价值,远大于一窝蜂式的做法,只是“很多人想要创新,却忘了失败是必然的,因为没想到要失败,以致于一失败就无法翻身。”

对施振荣而言,失败可概分为三种。一种是可定论式的失败,例如考试失败;另一种失败则是“正在失败中”的失败进行式,这种失败最不易察觉;还有一种是大家都认为你失败了,但你自己
不觉得,“这才是真正重大危机”。

宏碁创立过程中,曾经过多次大风浪及重大改革。1991年宏碁第一次出现亏损,那是因为上市后患了“大头症”,资金太多乱投资。在不断cash out的情势下,资金水库的水位不够,亏损变成
无法避免。

这个重大警讯,使宏碁不得不在一九九二年采取第一次再造,以多管齐下方式止血,减少cash out,包括对内所有投资暂停,并把银行资金稳住,尤以当时交通银行董事长梁国树对宏碁的支持,带
动外资银行团的跟进,对宏碁帮助最大。

宏碁再造的成果,到了一九九四到一九九五年间,外界已称宏碁为“反败为胜”,但“铁齿”的施振荣却仍然不认为他失败了,因为他一直还在、也还可以打仗,别人不理解以为他失败了,他笑笑地说
:“我当时顶多只是‘失败的候选人’而已。”
 
二000年宏碁二次再造前,当时景气急转直下,员工对公司没有向心力,股东没有信心,当时大家也都认为宏碁“失败了”,只有施振荣不这么觉得,因为他认为那只是经营常态,且自己并不是不努力,因此,他一点都不觉得自己是失败。

如今回头看,施振荣说:“那是一种‘组织’的病,我以为吃药就会好,事实上,这个病已累积到一个程度,必须开刀,也就是要再造,必要时甚至还要换器官、换一个人来,才可能会好。”

不过,就像开刀要有体力,钱就是企业的血液,资金愈多,愈不怕动刀改革。宏碁第二次再造,施振荣坦言一点也不怕,因为当时宏碁规模已大,资金也多。@ 待续…

摘 自 《认输才会赢 》 商周出版社 提供(http://www.dajiyuan.com)

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