个人的转变，确实能对世界造成影响。当我们前进时，世界也会跟着前进──世界就是我们。
有助于世界的革命，最终都是由个人开始的。
──玛丽安娜．威廉森(MarianneWilliamson)
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茱蒂．汤普森和卡莉．雷思勒提供了一个很惊人的故事。他们不只改变了自己，也改变了公司。这两位女性在未被批准的情况下，才基层开始改变了Best Buy内的工作环境与文化。
在她们成功后，她们也在Best Buy的帮助下成立了自己的公司Culture Rx。她们也合作写了一本书，书名是《瓶颈与克服》(Why Work Sucks and How to Fix It)。
我们在位于明尼阿波理斯的Best Buy总公司访问了茱蒂与卡力。我们曾在《时代》杂志读过她们的故事进而对此感到很有兴趣。
他们两人之前都是在Best Buy的人事管理部门工作，并且合作一个有关于“平衡工作与生活”的试验性计划。当时，大家尚不清楚这次的相遇会让他们走上改变Best Buy的路，或是开设顾问公司，甚至进而合写一本书。
她们想要创造一个除了有好结果以外，什么都不重要的工作环境，而她们认为一定有达成目标的方法。每个人都想过着更好的生活，员工们则希望在工作上能有好的结果。她们都想要透过这个计划，让工作与生活双方不需彼此妥协。
他们完成的事情并非什么奇迹，其实是他们对自己的了解与对理想的热情，让这一切成功了。我们很享受这次受访的的过程；谈吐幽默也很有热诚，甚至用演戏的方式来呈现他们的企业文化。我们真可说是身历其境。
这一切始于Best Buy对员工们的一份调查。在这份调查中，员工们必须回答他们希望公司如何改善人事规章的想法。这份调查中最重要的结果是“相信我的工作能力，并且让能够过着自己想要的生活。”
公司高层在阅读了这份调查后感到很有趣。他们发现员工们并不会要求更多的薪水、津贴以利益。
他们更想要的其实是一种无形的回馈。一年后，公司高层终于发觉──“信任”才是最基础的标准，但是要以此开始一个计划却是更加困难的。
有一些主管认为平衡生活与工作确实很重要，所以想要先尝试弹性调整工作。于是，有三百二十个人被选入了这个包含远距离办公、弹性时间、集中工作与减少工作等四项实验的计划。
每一个被实验者都必须挑选一个项目参加。然而，大家依旧把重点摆在每周的工作时数与周六、日不用工作上。
这半年的实验几乎是困难重重的。为了证明他们有在工作，他们寄出了更多的电子邮件、表格与其他资料。但是这些参加者也因此表现了更高的工作效率、生产力与士气。
在实验之后，她们的任务则是让所有的主管都了解这个想法。卡莉表示她知道有些事情已经必须随着时代前进了：“人们的生活改变了，而她觉得大家应该更勇于探索生命。”茱蒂与卡莉亲眼见识到生活中的美好事物，以及可以引发更多成就的源头。
她们一起讨论出一些选项，并且坚信这些对于每个人都有好处，而这个计划更是势在必行。她们知道自己必须从更基层开始努力。于是，她们决定要利用未被公司批准的方法进行，而她们也不担心自己会因此被开除。
茱蒂说：“我们之所以会如此放心，主因在于我们预见这样的结果会为个人、公司和社会带来何种结果。因此我们决定要采用一些更基本的方法，而我们的想法，却从未获得上层核准。”
她们也清楚这是一个违背主流的作法，因此也曾担心自己的生活环境是否会受到影响。卡莉说：“我们必须要快速、坚定地实践这个想法。
事实上，许多人也试图让我们的计划失败。”她们致力于让员工拥有更多的自主权，此举导致管理阶层失去控制权，也因此在一开始时，管理阶层故意塞一堆的工作给她们，试图让整件事情无疾而终。
卡莉说：“我们花了很长的时间去解释这个想法。我们知道那些不想照着传统工作的人，总是会被贴上标签。霎时间，整着公司都是流传着一堆闲话，例如：‘喔，又再说该如何轻松地工作吗？’
我们有两个主要的反应；人们必须更注重结果，而我们则必须要战胜那些话语。”他们也很努力地向那些想法比较新颖的主管，推销自己的想法，而其中也有不少人决定支持。
“我们根本不用什么名片；对他们来说，我们就是两个人事部的劳工，而他们也会很认真的倾听我们的想法。”
茱蒂说：“首先，你必须跟周围的人说明你的想法，这是你创造改变的起点。当你对自己的理想坚定不移并且拥有极大的热诚时，你将不会畏惧任何事情。我们对于自身的信心与信念，更让周围的亲友们愿意倾听我们的想法。”
他们注意到公司里大部分的经理仍抱持着一九五O年代的想法，认为人就该在办公桌上完成工作。卡莉和茱蒂决定让他们看见一个全新的视野──以“结果论”为主的工作环境(the Results Only Work Environment；ROWE)。
在这个模型中，只要他们能把工作完成，人们可在任何时间做任何他想做的事──他们不再需要经过上层的同意。
“当我们介绍这个想法时，经理们所提出的第一个问题就是：‘这样我们怎么知道员工们接下来该要做什么？’
针对这个问题我们反问他：“那你现在是如何知道员工们的行程。？”
于是，他们发现他们其实不知道员工们在做些什么，却仍自以为是的认为在他们的控制下，员工们一定在做些什么；因为员工身在公司就必须要遵守规则。
经理们认为他们拥有所有员工的时间，而他们必须改变他们的想法，并且更加注重工作的结果。现在已经不需要在监视整个公司，而只需要了解工作本身与生产力就够了。
于是，经理们将卡力莉与茱蒂的建议，视为让他们了解员工们到底在做些什么的良方。所有的道具和方法都已经准备好了，只是没有人使用罢了。
这些以前对于经理们来说毫无用处的方法，开始变得热门。茱蒂说：“我们将他们底下的地毯拿走，所以他们可以看到他们以前看不到的东西。”
在此之前，公司评估员工的标准只是一份看似正在努力工作的表象：如果员工准时地坐在他的办公桌前，那么他看起来便像在工作。卡莉和茱蒂让经理们重新省视工作内容和职场规范。
“我们必须要改变这种认为只要坐在办公桌前，它就算是在工作的想法。在ROWE的模型中，我们消弭了时间的观念，反而更加重视工作完成与否及其结果。”
在试验了ROWE的模型之后，他们发现当员工可以自由安排工作时间时，员工的工作效率将大大增加，以致于他们一周根本无法工作到四十个小时。被实验者说他们不但完成了更多的事情，也期待能够拿到更多的工作。
然而，这仍然是一条艰辛的路。即便效率变好了，每个人都还是无法抛下每周必须工作四十个钟头的想法。茱蒂说：“四十个钟头其实是个相当武断的数字。如果我工作少于四十个小时便代表我在偷懒。
如果我可以工作超过四十个小时，那么在他人眼中我就是个非常努力的人。事实上，一位工作六十个小时的人，不一定可以把一件事情完成；那只是一个表象，绝非实际的生产力。”
茱蒂和卡莉所提出的想法，让那些只注重上班时间却不注重商班效率的观念，变得完全没有道理可言。她们不能理解人们会如何看待这个只花了五秒钟想出来，却有可能对公司造成极大影响的点子。
茱蒂问大家：“我们到底应该重视什么？到底哪些标准才是重要的？其实我们现在的关注焦点根本就是错误的。”
他们发现当公司越是限制员工的工作时间，不论是参与度还是生产力都会大幅下降。员工们回报说他们的生产力提升35%～41%，而部门经理也证明这是一个可信的数字。
有一位经理坚持ROWE模型不会为她的团队带来任何效益。她认为她的员工根本无法控制自己的时间，故而拒绝实施这个模型。卡莉和茱蒂和她谈了很久，希望劝她至少试一次，于是她决定听从她们的意见。
她给了团队更多的自主性与信任，而结果则是以往表现最差的员工变成了模范者，而在少了一个人的情况下，整个团队的生产力仍然比以往多出两倍。
她们表示这是因为原本的个人竞争变成了团队之争，他们必须确保每个人都会把工作做到最好。茱蒂说：“这个想法越来越普遍，而每个人的焦点也越来越一致，也因此越来越能够信任别人。
我们能够自由运用时间，因为我们只注重结果。我的团队支持我，而我同样支持他们。”
对于这样的结果与自己的努力，她们皆感到很有成就感，她们也很骄傲自己可以改变一个资产值在前五百名的企业文化。
她们不仅说出了众人的心声，而这也是为何大家愿意听从她们的意见的原因。公司里有许多人甚至希望她们继续进行这一趟辛苦的旅程。
这是我所听过的所有故事中，最迷人、有趣的一个了。这两个无所畏惧的女人，不可思议地完成了许多人的梦想。
她们挑战了企业文化中最基础的思想，并且指出了其中的荒谬与矛盾。身在有如Best Buy这么大的公司中，想要从基层开始影响整个公司，确实很了不起。而她们现在的目标则是改变全世界！@待续…
摘 自 《人生GPS！画自己的事业版图》宝鼎出版股份有限公司 提供
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