我的管理经
世界变动的脚步极其迅速,商机四起,你看到在这永无止尽的变化过程中,有人掌握了转动的时机而迅速致富,催使另一群人萌生急迫致富的念头。 然而从个人职涯或经营事业的角度来看,最终追求的应该是永续发展,因此,如何成为最后的赢家,避免输在最后一点,而不致到了中、晚年以后,徒叹事业或财富成就不保,陷入“白头宫女话当年”的窘境,对于看似机会蓬勃的新时代工作者来说,相形重...
领导就像船长,要能组织一群人,朝向共同目标奋力迈进。前进方向是否准确,人员素质是否整齐,以至于部属划船姿势、士气高低,都直接影响达阵的速度与品质(成绩单)。 主管的部门管理,就是组织一支有力的队伍,创造出单兵作战无法达成的目标;因此,主管首先要先教会部属工作,继而发挥综效,追求突破与创新。
最早跟我提起T小组概念的人是道格,他说它们在演化过程中会不断进行自我检视。 几乎所有初期的T小组领袖,都是由国家训练实验室(National Training Labs)训练出来的。道格是那里的常客,在安提阿学院的时代,他就跟我谈过这个概念。
(大纪元记者古惠珍编译报导)“倾听”不只是“听”人说话,更是一种非常重要的商场礼仪沟通技巧。一位积极进取的财富500强科技企业副总裁兼首席执行官候选人坐在首席执行官前面做年度回顾报告,他感到困惑而察觉到他的同事、客户,尤其是从董事会成员的反应是强调一个潜在的毁灭性的问题:他的倾听能力缺失。这位高阶主管在公司表现亮眼,如果他希望晋身高官,解决这个问题是当务之急...
到了毕业季节,数以十万计年轻、充满朝气的毕业生正要踏出校园,站上职业生涯的起跑点,准备开创自己的事业。 无疑地,年轻正是年轻人最大的本钱,因为年轻,所以有体力、有冲劲、满身活力,无论资质、学历、出身背景如何,似乎只要自己还年轻,时间就永远站在自己这一边,对未来也就满怀憧憬与希望。
精明能干的管理者多半头脑清晰、举止适度、仪态合宜,散发一股“领导气质”,自信果断且深谋远虑。专家说,领导气质并不是与生俱来的,可以透过训练培养。部分大型企业甚且在公司内部开课,传授员工改造形象的秘笈。
在公司的组织架构下,随着层级之分而有不同的职位。依照一个人经验与能力的不同,公司会授予他合适的职位,并赋予相对应的职掌与职权。 然而,这只不过是法定的授予,并不必然表示担任的职位愈高,所获得他人欣赏、尊敬的程度也愈高。
一个优秀的领导和管理者,能带领员工达成组织目标。 业务、管理以及领导这三个重要项目是公司每一位经营干部必须随时关注及加强的重点。
先讲个小故事... 有只小猪、绵羊跟乳牛被圈养在同一个畜栏中,有一天牧人来到畜栏中来抓小猪,小猪拼了命的跑,最后还是被牧人给抓住了,小猪发狂似的嘶吼,绵羊跟乳牛受不 了小猪的叫声,便跟他说:‘你叫什么,我们常常被他抓住都没有像你这样乱叫。’,小猪说:‘他抓你们只是想要你们身上的羊毛跟牛奶,但抓我却是要我的命 啊。’
每个人都喜欢钱,也都希望能拥有更多的钱。 许多人因此耗费大部分的时间、穷尽心力去追逐金钱——有人每天沈溺在股市号子里,无所不用其极打探各种消息,每天杀进杀出想要赚取价差;也有人盲目地扩张信用而不计风险,一味运用融资想要在短时间内获得最大报酬;在网路狂热时期,全世界更不知有多少顶尖聪明的年轻人不惜中辍学业,毅然投身网路热潮,渴望一夕致富。
了解一个观念、理论并不难,但了解与应用之间,往往存有不小的差距。观念、理论不是被拿来谈论的,而是应该被应用。 知而不行,可说一点用处都没有。既然要用,就必须内化而成为习惯,如此才能产生持续的效果。
大家都吃过豆芽菜吧!豆芽生长的速度之快,令人叹为观止,短短一夜之间,竟能抽长六、七公分,且外表看起来既壮硕又饱满。 然而,豆芽的质地却异常脆弱,稍遇外力便应声断裂。
这两天看了两篇很有意思的文章: 第一篇是这个:软体公司该这样做:领导你的员工、而非管理他们。 第二篇是这个:软体公司怎么会不需要管理员工? 第二篇将管理与领导的差别讲的很清楚了,我想我也不再多做说明,我今天反而想从另一个层面探讨管理这个议题,还记得几年前有次古哥在跟我们几位主管谈组织管理时,他问了一个问题。
企业文化代表公司核心领导层的决策、公司领航人物的处事态度及行为能力,而逻辑思考直接会影响公司企业文化品格,同时更会渗透到每个部门和员工的工作方式与运作规律之中。
业务、管理以及领导这三个重要项目是公司每一位经营干部必须随时关注及加强的重点。 谈到业务,就必须能如期达成既定的年度计划目标;有效的追踪并提升经营 绩效;有魅力及有魄力的领导统御,使公司同仁上下一心,拥有高昂的士气,有竞争力,迎接任何环境变化所带来的挑战,这样才能卓越领导,永续经营。
虽然鹰眼本身并没有太多的特殊能力,但却是我在本片中很喜欢的角色,他的戏份因为被“好弱的神”控制而增多,但剧情也因此而较为精彩,算是一件好事。
基本上,你需要建立三个互有关连又不尽相同的人脉网络。 运作网络(operational network):包括团队在工作中会接触的相关人等。 策略网络(strategic network):包括能帮助你为未来做好准备及协助你回答以下问题的人:“我们该做些什么事?”“我们的方向为何?”及“我们该怎么做才能达到目标?”
每个人在工作过程中都会建立起一些人际关系。 然而,你真正需要的不光是人脉,而是人脉网络——与你需要的人及需要你的人之间,保持非常巩固的人际关系,彼此了解对方的需求及双方的依存性。
上午 11:03 派德生回到办公室,资深编辑塔他冲了过来。 “我就知道会发生这种事。”塔他说。 “什么事?”派德生说。 “爱迪生和国协的人拿到布莱萧制作的部分课程内容,他们简直气炸了。”
重大的转型不可能一夕完成。需要花很多时间与精力,因此,我们可以将当主管想成一趟旅程。 这些改变极为深刻,我们可能得花很长的时间,通常要好几年,才能让它们在我们心中生根。
台湾劳工超时加班情形极为严重,且长期以来已形成企业文化。中华人事主管协会资深讲师简文成指出,其实为避免劳工长时工作,致影响劳工身心健康,劳基法第三十二条第二项规定,雇主依同条第一项延长劳工之工作时间连同正常工作时间,一日不得超过十二小时。
人人有自己的沟通风格。你的员工对你的风格反应如何?他们是否完成你交办的任务?你的父母、配偶或子女的反应又如何? 你与家人沟通的方式是否不同于你与同事或顾客沟通的方式?是否不只一人曾经告诉你,你太咄咄逼人,或语焉不详,或太轻声细语,或有时令人困惑?
首先,停下来。提醒自己,你的信息除非被了解,否则毫无价值。如果你不认识对方,运用你的想像力。 读读华伦.巴菲特(Warren Buffett)每年致波克夏.哈萨威(Berkshire Hathaway)股东的信,汲取实际可用的灵感──那是一份写给广大读者的正式文件,却能做到平易近人和直接与个别读者对话。
德兰修女面对令人怯步的沟通挑战。她知道仁爱传教会和任何组织一样,其影响力仅仅与透过它的传播管道流传出去的讯息和感召力一样强大。
当你晋升到“巅峰”,想必你已经具备了多种技能,能做好份内多数工作。但不幸的是,除非你采取了正确行动,否则坏消息在你身边消音的概率也大为提高。
英国记者麦坎.穆格里奇(Malcolm Muggeridge)是第一个引起西方世界广泛注意德兰修女和她的工作的人。 1970年他替BBC拍了一部激励人心的纪录片叫做《为上帝做美好的事》(Something Beautiful for God),大部分欧美电视台都播映了这部片子。
有些领导人观察了一段时间,收集好相关资讯,对重要部属的弱点也已了然于心,却无法鼓起勇气让部属知道自己的弱点何在,也迟迟没提供部属正确的行动建议,直到情势逼得他们不得不开口。
如果真的很简单,那为什么不论是资深领导人或后起之秀的主管,都没有多给点教练指导,也没有给予更有力的教练指导? 即便是名列前茅的优秀公司,为何员工调查中仍然普遍显示,教练制的质、量都很低?
看到一老一小一齐走过马路的这一幕,让我感动。孩子小的时侯,父母亲担心他/她走上如虎口的马路,一定要牵着手才过街。等孩子长大了,他们是否愿意放慢自己的脚步陪老人过街呢?
很多领导阶层都会宣称,培养才能是公司成功与否的关键。尽管所言为真,现实生活中许多公司及其领导人在这项任务上的表现都很差。失败的原因,可以简述为下列几种重要议题。
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上个月富士康数万工人抗暴事件,让这个巨型台企和苹果产业链离开中国的脚步进一步加快。而随着这一产业链的转移,依赖富士康和苹果产业链生存的诸多企业或将面临危机,进而中国经济雪上加霜。