减少开支

管控成本:卖相同产品,你就是赚较多

布莱恩.芬奇(Brian Finch)

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减少开支有三种方法:快速修补法、持续性开支控管及企业再造。

快速修补法

如果你有获利过少或现金短缺问题,就可能需要快速删减开支,以改善收益及现金流量,如果情况太过严重,这甚至是拯救公司非采行不可的方法。

大砍开支的整顿方法很常见,也有其局限性,要说明这种方法的效果有何局限性,管理层收购(management buyout)就是一个好例子。

管理层收购,指的是公司的管理高层向金融机构或创投公司取得资金的支持,收购公司股权,从而改变企业内的权力及资本结构,原来的经营者变成了所有者。

管理层收购公司后,一开始的确能达成快速的获利成长,但接下来获利会迅速衰退,甚至翻黑。其中究竟发生什么事了呢?

带领管理阶层、向原股东买下所有权,这种经理人会被迫达成非常快速的投资回报,以便尽快还钱,因此,他们大幅删减开支。但是,如果这个方法这么好用,他们在帮原老板工作时,为什么不用呢?

只要过一段时间,你就知道为什么了。藉由删减经常开支所创造出来的获利,至少有一部分得吐出来。

经常性开支未必都是浪费、没道理,就算再怎么没效率,还是有一部分有助于经营,所以删掉的经常开支迟早必须回补回去,这些钱省不得。

事实证明,企业经理人收购接手后,大约三年得到投资回报,但经常开支在这个时候也开始再度回升。

既然这种方法只有中短期效果,那么是否有什么删减开支的方法,具有长远的效果呢?我认为有两种方法:持续的开支控管及企业再造。

持续性的开支控管

所有的企业都应该有一个持续性的开支评估法,这样才能杜绝浪费。电费、长途电话费或公司车辆的管理都应当经常检讨,而非每十年检讨一次。

再者,雇用每名新的雇员时,都应该是仔细思考过、有必要才雇用的,所以管理高层根本不必要、也不应该发出裁员(多达)10%的命令,这是否意味着管理高层看着销售衰退了好一段时间、但无法可想?

还是高层很长一段时间没看看公司户头,不知道快没钱付薪水了?或者经理人忘了经常自问,特定的工作或所有职务是否都显现了其价值?

这是一种持续改进的过程,日本企业在这方面独步全球。他们将改进的方法建入年度计划及预算编列作业中;他们利用串联的方法,由最高层的经理人为公司内的下一层级的经理人设定目标(减少开支),这些中间经理人则提出详细的计划来达成目标,并把执行方针下达公司的各个阶层,而执行所利用的力量,是每个层级的团队力量而非个人力量。

这个制度是以团队为基础,而且优点不只是可以减少开支,也可以改善作业流程。所以,日系公司很少出现“突然”大砍开支、大批资遣的状况。

企业再造

降低开支水平的最后一个方法是检视一间公司,找出新的做事方法。这种方法有时被称为“企业流程再造”(business process reengineering)。

这包含重新审视这间公司,跳出现有的框架,想像这间公司不存在,然后透过最有效率和最便宜的整合方式来思考。

删减开支很少可以解决根本性的问题,但是良好的开支控管能争取时间去纠正错误。企业经常思虑不周,是犯错累积而成的长期效应,开支浪费的问题,同样也是长期积累造成。

假定你成立一间公司并雇用太多员工——你需要十名员工,但却雇用了十二名员工,数目差别不大,而且你起初以为,有更多人员来服务顾客,会使你从众多的竞争对手中脱颖而出。

五年过后,公司经营陷入困难,需要额外的资金来摆脱困境,并迈向你确认可行的较佳商业模式。

此刻,你将员工人数缩减两名,发现对公司并未造成什么不利的影响。试想,如果将之前花在两名不必要员工的费用,换算成你可持有的现金,五年下来可是笔大数目。

如果你之前没有犯错,这些你原该拥有却早已不存在的钱,可能还会留在你的手上。

这个例子说明了,每月和每年的超支费用,几年下来将会累积成多大一笔数目,因此你应该将注意力集中在持续性的收支控管上。@(待续)

摘编自 《老板一定会问你的财务知识:不论在哪个部门都能创造获利,这种人最有前途》 大是文化有限公司 提供

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