阻碍取得影响力的个人因素
这里争论的焦点不只是未能将个人的问题与更大的目标区分开来，还包括个人需求与渴望可能阻碍取得影响力的问题。仔细思考卡尔‧鲁兹（Carl Lutz）如何打败自己（参见下一个范例）。
我们所学到的教训并不是你应该完全将个人需求摆在一边，那么做既不可能，也会产生不良后果。你必须亲自参与本书主张的过程与交易，若没有亲自参与，就没有动力去设定目标，并坚持到底。认清你的需求并接受它们的正当性，而非将它们赶到暗处以及你的意识控制范围之外。但是不要被你的需求控制，谨慎地判断要花多少精力直接致力于自己的需求上，而不是让它们成为表现良好附带产生的结果。
在多数寻求重要影响力的情况里，人们将需求置于工作目标之上。他们可能也需要提高自己本身或部门的能见度，故以参与专案作为寻求“成名”、肯定或尊重的一个途径。这些额外的个人需求不只可以提供他们度过难关所需的干劲，也对组织有助益。以雷斯‧查姆为例，为了有时间达成他所承诺的贷款目标，他必须跳脱既有的官僚要求，以换取更多的自由，要求高于公司规定的自主权，以达到他的目标，再将其被授予的自由合理化，他的个人需求与其职业目标及工作上的真正要求吻合。相较之下，卡尔‧鲁兹的个人需求高过于工作相关的任务，因此产生不必要的冲突。
个人与组织的需求可能彼此冲突或相互支持的另一个常见状况，是发生在人际关系出现难题的时候，可能是你喜欢又不愿意伤害某人，或是害怕这个人又不想要让他生你的气。你的工作是否要求你必须处理人际难题？还是允许你在完成工作的同时，拥有一些挥洒的空间？你必须将自己的感受放在一边去做“正确”的事吗？还是先提出棘手的问题是绝对必要的呢？如果你对这个人的表现不满意，可以有技巧地来表达你的不满吗（第九章将进一步讨论影响难缠的下属）？还是可以在不引起激烈反应的情况下处理这个问题呢？当个人感受与工作纠缠不清时，想要仔细厘清优先顺序变得更加困难，但是如果你想要达成目标，或是不想老是压抑自己害怕泄漏的感受，厘清优先顺序就有其必要。
另一项个人障碍发生在当你更适合待在幕后，却一心渴望提高自己的能见度与获得赏识。举例来说，你试图在令人觉得不自在的新作业程序方面，取得干劲十足又不想受约束的同事们的合作。如果你一心要他们让步，以便你可以在这个计划上居功，你这个罔顾别人需求的行为可能正是导致他们不愿合作的原因。你是否非常渴望居功，以至于必须急着成为众人的焦点？还是你可以提出建议、说明好处，然后退到后面，让他们觉得自己也拥有控制权呢？
另一个个人障碍发生在你对于某个筹码感到不安，使你无法利用它。举例来说，有些人对于冲突感到非常不自在，无法涉入任何有争议的事情，无论那是多么的必要。“喔，我无法要求那个；那会引起她的争辩和攻击。”同样地，有些人非常渴望受人喜爱，以至于在对方还没有机会消化他们的请求之前，无法讨论任何可能惹人生气的事情。还有些人不喜欢亲昵的关系，因此难以与想要交换感觉与喜欢亲密感的人打交道。
最后的问题是我们之前提过的：拒绝给予某种特别的筹码，因为你不喜欢或不认同，而且认为谁都不应该重视这个筹码。或许因为你深信每个人都应该平等对待他人，所以为那些汲汲于地位的人所拒。又或许你看到同事渴望获得肯定，但是你鄙视那种执著。或许，正是那些想要权力与支配力的人让你热血沸腾。但是，影响力是关于你必须做什么以取得合作，不是将你的价值观加诸他人。你有权对一些你拒绝支付的筹码有如此强烈的感受，即使它能带给你想要的影响力。你可以选择正义而非成效，只要你做决定时知道后果如何就好。
＜案例二＞
脱离自己的需求与技能的危险
卡尔是一家大型金融服务公司的资讯系统副总裁，他在公司步步高升，雄心勃勃的他，渴望着资深副总裁的职位。
当他两度与那个职位擦肩而过时，既震惊又苦恼。虽然卡尔非常聪明，但是那些与他共事的人却觉得他不够老练又太天真，怀疑他是否有能力处理一个相当需要政治手腕与撇开个人情感的工作。
卡尔对于高层那种拘泥小节、不坦率的行事风格不太有耐心，他攻击那种行事风格的人：“老是逢迎拍马，只在乎形式──不在乎实质的东西──而且缺乏坚持信念的勇气。”
当卡尔第一次与这个职位擦肩而过时，他的老板试着解释为什么没有挑选他，但是卡尔太执著于想要官位所以听不进去。他顽固地坚信公司待他不公，他的大发雷霆只是加深别人对他“难以”共事的看法。由于他无法记取教训，卡尔最后被要求离职。
更糟的是，他没有好好思考自己的优先顺序，以致未能看清自己真正喜欢的是复杂的技术性工作，而非管理职务。讽刺的是，这个部门原本很乐意赋予他更多责任负责重要的系统设计案，这些都是他会喜欢又擅长的工作。@!
摘自《没权力也能有影响力》第五章 脸谱出版社 提供(http://www.dajiyuan.com)
