达成目标要有弹性
即使人们知道自己的主要目标，还是可能因为达成目标的作法过于缺乏弹性而失去影响力。有时候，拥有一个令人振奋的构想与热情会让人变得过度专注，他们沉溺在自己精心打造的愿景，而忽略了可能有用的变数。因此，他们错失良机，无法透过配合合作伙伴的想法，取得部分进展──或有时候，一个与自己需求不同却更好的结果。
研究发现，成就重大变革的组织中阶人员拥有非凡的毅力和弹性[1]。当他们需要与许多利害关系人打交道时，会坚持自己想要结果的本质，但是对于改变作法却抱持开放的态度。有时候，因为现实带来新的限制和可能性，连最根本的愿景也会顺势改变，但更常见的情况是改变细节与作法，愿景则维持不变。
举例来说，雷斯‧查姆知道自己想要创业，因此他需要技术与人脉。刚开始，他认为自己只会在保德信做两年，但是他很清楚经验和人脉的重要性，因此持续学习，并累积人脉，待了五年多才离职。
调整自己和合作盟友角色的期许
当人们武断地划定自己与潜在合作盟友之间的工作界线时，就可能限制他们的潜力，并切断选择的自由。
传统的工作说明书给人们过多的约束，理由有若干，其中一项理由是职场的改变。组织与个人之间的传统合约（或交易）是：“做你的工作，公司会照顾你。”强调待在组织架构的界线和框架之内，不要干扰他人小心管制的工作。然而，现在人们必须做超过工作说明书内所列的工作事项，因为没有一套规则可以预测所有的变动。因此，现在需要的是自动自发而非顺从。
＜案例三＞
放宽工作规定限制的好处
亚瑟的上司席欧‧史内林（Theo Snelling）虽然在许多方面都很能干，但却似乎永远无法交出备忘录，这意味着决策无法适当地传达到整个组织。席欧是欧洲人，对自己的英文没有把握，又坚持撰写完美的备忘录，而时间永远不够让人达到完美。
亚瑟对于这个问题越来越感到沮丧，当其他人向席欧抱怨时，得到的是道歉而非行动。虽然备忘录并非这个部门最重要的问题，但却越来越令人感到厌烦。 最后，亚瑟了解自己太拘泥于死板的角色观点：“那是席欧的工作，他应该做这件事。”当亚瑟了解到这点，他跑去找席欧并自愿草拟备忘录。对他而言，这不是什么太困难的工作。这个正面交易带来许多好处：不只备忘录很快就出炉，有助于加强部门的决策，而且亚瑟日后就利用与席欧之间建立的信用，争取席欧支持具争议性的计划。
人们过度约束自己的另一项理由，反映了对威权的陈腐态度。与同侪打交道捞过界是一回事，但是与拥有监督你正式权力的上司打交道又是另一回事。同时，传统上来说，上司和下属之间一直存在着一种明显的交易：“让我做重要的决策，而我这个聪明的老板会做出正确的决定。”下属同意这个交易，因为他们可以将困难的问题交给上面。谁不渴望碰到完美的老板：体贴又不忘工作、不会严厉纠正你、能够给你自主权，又不会让你无所适从？但是这样一个聪明又万能的主管只存在于幻想里，也使得满怀希望的下属陷在组织框架里，无法摆脱。如果上司无法“做他们应该做的”，下面的人能怎么办呢？
你甚至可以影响直属上司
虽然我们会用一整个章节（第八章）讨论如何影响自己的顶头上司，但是我们还是要在这里简短地探讨一下，这个多数人并没有充分发挥影响力的重要领域。他们往往将重心局限于“按时做好工作”或是“避开麻烦”，而忽略了一些上司需要的重要筹码。他们都无法像雷斯‧查姆所做的：“了解老板的关键需求，然后想办法满足这些需求。”
当你真正学会配合上司的目标和兴趣时，就可以努力推动你想要的目标，也可以不同意上司，并因此受到赏识。在多数的情况下，实现老板的期望，可以给你机会提出要求、直言不讳，并达成交易。
但是你如何满足老板的需要？你掌握哪些筹码呢？虽然每个上司的兴趣各不相同，但是除了我们在第三章提过大部分上司都会乐意接受的筹码之外，还有一些放诸四海皆准的筹码，细想那些你所掌控的筹码（参见表5.2）。
虽然表5.2列示的内容并非尽善尽美，但是知道如何产生这些筹码，让你可以从只是“提出请求”（这使得你必须依赖对方的恩典），变成将你的请求与老板的目标相结合，或是创造可以换取你想要的结果的信用。@
摘自《没权力也能有影响力》第五章 脸谱出版社 提供(http://www.dajiyuan.com)
