永远和客人内心的期望赛跑，而且要跑赢。──严长寿，《总裁狮子心》
我喜欢阅读一些企业家的传记故事，他们的事迹或信念，或仅仅是一句话，常常都可以激励我，让我忍耐、勇敢面对现实中的不如意，并满怀信心地向前迈进。
在这些企业家当中，我尤其景仰奇美企业董事长许文龙先生。他的《观念》一书中，展现了企业家的典范，他对员工的信任、热爱艺术的心怀，令人心折。他所说的话，如“想到了就立刻去做。”“我对，不找答案；找答案，不找检讨。”等，一直都是我一路走来激励自己的话。
而著有《总裁狮子心》的严长寿先生，也一直是我尊敬并学习的榜样。当我有时因为困难而感到泄气时，只要翻开《总裁狮子心》，看到如“抱最大希望，为做大努力，做最坏的打算。”“怕它就去研究它。”“我必须先看得起自己，才可能让别人看得起我。”等，也都会让我再度鼓起勇气，面对问题。
但在现实生活中，我虽然接触过许多老板，却还从来没有碰到一位能让我心折的企业家。本来帕莎蒂娜餐厅的经营、布置，就令我有不俗之感，而许先生放手让我大展身手，半年都不曾干涉，更是令我心服。我心想，这大概就是企业家的风度吧！
见识到心目中的“企业家的气度”后，我心里也起了见贤思齐的念头。我想，企业是他的，他还是那么尊敬属下，甚至要到自己的工厂去巡视，都还要先客气地问过我。
如果以后我也有一家面包店，一定要学他一样完全地信任属下；因为我也想当个企业家，而不仅仅是一间面包店的老板。
因此，我更努力做好主厨的工作。主厨和顾问不同。主厨就像是一个企业的执行长，角色是全面的，对产品成败负责。
我不但要负责面包成品的好坏与制程的效率，同时要管理面包工厂内部的人事，达到最高效率。我期望在此发挥我的全面能力，树立一个新标竿，并借此改变烘焙业的观念，锻炼我日后创业的能力。
帕莎蒂娜正是我磨练的好地方。
尤其是，我在帕莎蒂娜学到了以往较少接触到的“行销”。以前工作过的面包店举行促销活动，大多是找个名目如“周年庆”、“回馈消费者”等，进行打折促销或优惠记点等方案，手段最多就是登广告、发传单。但我在帕莎蒂娜工作的三年当中，却见识到“行销”所散发的魅力与影响。
帕莎蒂娜的行销团队擅长事件行销，借着新闻事件来造势。例如后来我在参加台湾、亚洲与世界级的面包大赛，一路过关斩将夺得两个冠军及一个亚军后，行销团队极力将我塑造为一个英雄、一则传奇，并将我和帕莎蒂娜紧紧地联结在一起，借此在新闻媒体露面。
即使在我二○○八年九月离开帕莎蒂娜之后，他们还依然将我所获得的荣誉与帕莎蒂娜联在一起，可见其行销团队的功力。
行销团队也在我的面包创作上出了一分力气。为了能够推出具有创意的作品，我也常常要求行销人员发挥创意来和我的技艺擦出火花。
起初，他们还有一些保留，总是考虑到一般面包制作上的限制，后来，我一再鼓励他们：“只管想，不要有不敢想的，至于做不做得出来，那是我的问题！”大家才能真正地发挥了天马行空般的创意，撞击出火花。
我们会针对各种节日及流行的风尚，推出应景的面包来做行销，例如在端午节时，我们曾推出以流行的竹炭粉，做出像是粽子的面包；也曾做出能够替代月饼的面包。
在法式料理流行时，我们也用便宜松露，加上煮熟的玉米笋为食材，以海盐、松露油、橄榄油调味，推出松露面包。
“食材”也是我在帕莎蒂娜能得到的一大帮助，我在这里见识到许多以前从没看过的食材，例如价值三十万元的白松露，让我目瞪口呆，其香气绝非以前阿光当宝贝秀给我看的那一小片松露可比。
简师傅总是无私的介绍我认识食材，而我在调制面包的饀料或应用食材时，也常向他请教，经过商量后，总是能够提出令人满意的方案。
我首次感受到团队的力量。
虽然帕莎蒂娜给了我一个放手挥洒的空间，少有限制，但还是有一个要求：成本要控制好。成本控制是获利的基础，对于一个企业来讲，这算是基本要求了。
初进帕莎蒂娜时，烘焙坊的业务情况并不好，一个月的面包销售金额还不到百万元。扣掉人事、设备、租金等成本，利润微薄到几乎没赚钱。
管理阶层要求我要将人事成本控制在百分之十五内，而物料成本则要控制在百分之三十内。简单的说，人事加上材料的成本，不能超过百分之四十五。
对零售业而言，这样的比例算合理。根据之前的经验，我知道，不管是人或物，成本控制重点就是有效而合理地运用人事和材料，务求发挥到最大极限。虽然我一向与人为善，但经验告诉我明智用人的重要，当断不断，反受其害。
因此，在担任主厨时，我会严格要求属下。在一次员工擅自更改我的工作流程而导致厨房秩序大乱后，我就强力要求，如果有谁没照着我的方式去做事，或达不到我的要求，我会要求他离开。
虽然没有人离开，但从此雷厉风行，上下一条心共事。而且，我的人事成本一直控制在百分之十。
虽然公司对于成本控制有要求，但我认为，成本控制的重点不在“分摊”，而在“创造”高利润。
正如许文龙先生以身作则，耳提面命，企业最重要的是“正确的观念”。如果应管理者的要求，将所有单项商品都按照成本计算，我知道将会有许多面包看起来并不符成本，例如使用进口饀料的菠萝面包、奶酥面包，还有使用核桃的核桃面包等。
据我所知，以前面包店就曾因为核桃太贵而不做核桃面包，蔓越莓涨价而不做有蔓越莓的面包，这是不对的。这些面包都是消费者普遍喜爱的面包，为了怕成本太高而不准备，顾客失望两、三次后，大概就不会再上门了。
我的原则向来是：好的原料，我都要用，如此当顾客进来时，吃到的都是好吃的面包。至于成本控制，就得讲方法、讲策略。
我的面包，成本比例从占百分之五十至百分之五不等，其中关键在单价。成本比例高的面包通常单价较低，但试想，一个售价十几元的贝果面包材料成本比例只占一至二成，做出来的面包能入口吗？这种面包的成本比例虽高，但受消费者喜欢，我不多做，卖完就好，如此损失比较少。
另一方面，我推出单价高的面包来平衡。这类面包材料成本所占的比例几乎都低于百分三十。以桂圆红酒面包为例，它的单价为三百五十元，即使材料成本比例只占两成，都可以选用好食材，内容也会很丰富。但这类的面包除了需要主厨的研发与调制外，还必须要靠高明的行销手法来推动。
在当时顾客仍以软（传统）面包为主力的市场，为了推销单价较高的硬（欧式）面包，我也以DM（传单）的方式来移风易俗，教育消费者如何享用欧式面包：怎么回烤、储存，以及如何搭配果酱、起司等才好吃。
面包的销售策略出来了：以行销来推销高单价，成本比例低的面包；单价低，成本比例高的面包得准备，但不多做，免得划不来，如此形成一个良好的循环：消费者喜欢进来买面包，人事成本降低，总材料费也不高，公司赚钱。
这样的作法，摊平来算，不管是人事成本或材料成本都会控制在公司的要求之内。在我担任帕莎蒂娜烘焙坊主厨期间，不仅成本比例都控制在公司要求之下，成绩往往还更好。
在团队的合作之下，这个策略显然是成功的。我刚进帕莎蒂娜烘焙坊时，每月的营业额不到百万，到我于二○○八年九月离开时，烘焙坊每个月的营业额已经成长了约十倍之多。
最重要的，要让顾客吃到他们想吃的面包，他们想吃任何材料的面包都可以买到。而且，不管贵的、便宜的面包都好吃。这正是许文龙、严长寿等前辈一再强调的，企业家最重要的任务，就是要让顾客满意。@(待续)
摘编自 《柔软成就不凡：奥林匹克面包师吴宝春 》 宝瓶文化事业有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
