以下有个范例，说明策略与行为分析的组合如何让你的行动超越“显然”或是肤浅，进入准确的预测。假设你的竞争对手刚聘用一名执行长。“显然式”的分析（这是媒体上许多“专家”偏爱的方法）会认为，他很可能为公司带来新的变革。这就是肤浅。行为分析会在这个显然的预测上增添以下几个层次。
如果这位新任执行长来自其他产业，他最可能带入的是之前对他来说有效的东西（也就是他的“成功方程式”）。
鲍伯‧纳戴理（Bob Nardelli ）是家得宝（Home Depot） 的前执行长，也是在奇异公司内一路晋升上来的高阶主管，他接受一家投资公司瑟伯罗斯（Cerberus ）聘用，前去领导瑟伯罗斯从戴姆勒企业手中并购而来的克莱斯勒公司。
他在2007 年8 月到任之后，迅速制订他在家得宝用过的方程式：压榨供应商，赶走绩效不彰的家伙（家得宝之前就以此闻名），减少品项数目（家得宝每个产品类别都仅供应几个大品牌产品），同时强化零售店面（在这里是指交易车商），只有绩效最好的店面才可以留下来（这也是家得宝的店面模式）。
此外，媒体很快就注意到纳戴理以迅雷不及掩耳的速度完成所有变革，这些是他在奇异公司时学到的；他的前任老板杰克‧威尔许（Jack Welsh ）曾说过的箴言是，缓慢的变革就像慢慢撕开绷带一样。
终于，成功方程式到了极限，因为有些东西是你无法从产业外移植进来的。之后，这位新任执行长非常可能因此受到阻碍，而把他的失败归咎于其他人，然后快速离开。
如果这位新执行长是企业内部人士，改变可能就没这么激烈（不会有“新商业模式”箴言），而是顺应前任执行长的改革方向。原因是新任领导人在旧老板的阴影下已久，当他压抑自己的愿景、执行老板的方针时累积诸多挫折。
当查尔斯‧普林斯（Charles Prince ）从他的导师桑迪‧威尔（Sandy Weill ）手中接下花旗集团（Citigroup ）时，他提出一项极富野心（最终失败）的策略，要把这只巨兽当成一个单一的企业来经营，而不是威尔培育出来的内部竞争、各自为政。
普林斯也推动一项完全不同于他老板的并购策略；威尔以促成大型交易闻名，普林斯则倡导一连串的小“珍珠”并购计划。
至于被原公司从高位一脚踢开、但仍留在原产业界的新任执行长，最可能成为最激进的新领导人，因为他有向前任老板证明自己乃是合适人选的强烈需求。杰米‧狄孟（Jamie Dimon ）竞逐成为威尔的继任人，1998 年时遭到辞退，后来接手芝加哥第一银行（Bank One ）。
利用一连串的激进削减成本手段（激进到后来成为传奇）和整并行动，他把这家拥有超过100 家并购公司、原本毫无章法的芝加哥集团，摇身一变成为协调而有效率的大机器；这正是普林斯在花旗集团做不到的。之后他将第一银行以580 亿美元卖给摩根大通，替花旗集团创造了一个强劲对手。
我们来重述要点：到此时，团队已经评估过对手的心理状态，了解对手认为哪些东西需要改变（问题一）；对手可能轻忽的机会与威胁（盲点），以及对手一旦被诱导一定会采取的行动（敏感议题）。
这些结果就形成了行动范围（包括所有可能行动）的边界。利用这个已经过汇整的范围，加上下一章介绍的最后技巧：创造角色，团队就可轻易做出准确的预测。
扮演自家公司
在每一次的作战演习中，会有个团队扮演自家公司；那么，预测自家公司的举动究竟是什么意思？
这样做可让参与作战演习的人了解管理阶层的立场、管理阶层的主要假设为何、把计划行动放在公司整体策略的脉络来看是什么意思、管理阶层的敏感议题为何，以及考虑修正策略的概率有多高。
然而，扮演自家公司的团队担负最重大的使命，是要准确且勇敢地回答以下这些问题：管理阶层错过哪些事项？就竞争对手来说，我们的盲点为何？
分析并阐述自家公司的盲点，是演习里面最珍贵、但也是最危险的任务。点出公司的“禁忌”是项艰困挑战。
在面对防御时，团队应该指出，如果公司不处理盲点，就会让现有或新进的竞争者利用这些盲点。检视商业史，每次当既有公司在产业日益严重的失衡现象中出现盲点时，新的竞争对手就在一旁虎视眈眈乘机而入，给高枕无忧的管理阶层带来严重浩劫。
沃尔玛（Wal-Mart ）因利用席尔斯（Sears ）、潘尼百货（JCPenny ）、蒙哥马利华德百货（Montgomery Ward， 还记得这家公司吗？），以及其他大型零售商对于“每日最低价”模式的盲点而窜起。
星巴克（Starbucks ）颠覆一般餐厅及饮食连锁店认为咖啡是无关紧要产品的想法。全食（Whole Food ）的约翰‧迈基（John Mackey ）因一般杂货店假设昂贵的有机食品仅是有钱人的一时流行而乘机进入。
亚马逊（Amazon ）因为实体书店长久以来认为人们比较喜欢离家出门购物，要看到、感受到实体商品的迷思而成功。
西南航空则是利用一般航空公司认为所有旅客在每次的飞航途中都很看重完整服务的错误假设而抢下市场。
诸如此类，列举不尽，当第一位创业家看着市场的主要参与者，并且提问：“他们为什么还那样做？”这种事情就开始了。
因此，说到底，预测你的管理阶层将会做什么、不会做什么，和预测竞争对手的行动一样重要。@待续…
摘编自 《看穿对手的商业战术》 美商麦格罗.希尔国际股份有限公司 台湾分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
