以下是个令人震惊的发现：我们询问了五千多名员工，在工作上对他们指导较多的人是老板或同事？
有 67% 说他们从观察同事中学到更多。
这应该会让你好奇：你的员工竟然是从观察同事的过程中，学到跟百分百表现有关的事？让我提出两个一般员工每天都会学到的糟糕教训。
教训 1：百分者多劳
周五下午四点，你发现有个重要报告要在周一上午九点送出。如果这份报告出问题，你也别想混下去，所以你要找人来帮忙完成报告。这周末会很辛苦，但没办法。
你要向谁求助：会付出百分百努力的员工，还是只出一半力气的人？当然，你选百分百员工。当下星期又发生同样的情况，你想又是谁被召唤来做悲惨牺牲？还是百分百员工。总是百分百员工在每个周末接到这样的点召。
现在，回答这个问题：在你的部门，哪个工作最烂？
跟我一起说：做个百分百员工。这里有两个教训：首先，要创造更多的百分百员工（只要遵照本书所有的原则就行了）。
第二，当你的非百分族观摩百分百同事时，他们或许没有学到你希望他们学习的事，反而可能发现当百分百员工既辛苦又悲惨，而这个教训就会导致他们说：“那个工作，我心领了！”
教训 2：老板分不出百分族和五十族
假设你有两名员工，赶在期限前完成了一份非常棘手的报告。克里斯是百分族，总是把事情做得非常好（百分之百的全力以赴）；派特是五十族，事情做得马马虎虎（没有大错，只是不如百分族那么好）。现在，他们都站在你面前，等你发表意见。以下是一般经理人会说的话：
“克里斯和派特，谢谢你们准时完成，做得很好。”
他们学到什么？派特学到，只付出 50% 的努力，工作只要过得去，这样就完全没问题了。派特的想法是：
“嘿，如果我们得到同样的评语，那么付出百分百努力的人，一定是傻瓜。”而克里斯学到的是，百分之百的付出未引起注意，他会想：“当老板认为 50% 和 100% 一样好时，我还会再给几次百分百的努力？”
为什么要给这些糟糕教训？我们很容易把所有事都丢给百分百员工处理，就因为他们是百分百员工。短期而言，多培养一些百分百员工，分散负担，似乎比虐待我们仅有的少数百分族要好。
是的，当那些百分百员工不干时，苦头就来了，但如我们在其他章节看到的，对许多人来说，那是不愿去面对的真相，套句马克‧吐温（Mark Twain）的话，就是“不见棺材不掉泪”。
我们也很不擅长区分百分百员工和其他人。大体上来说，这是因为我们从小受到的呵护，例如“别让派特心里不舒服”、“不要厚此薄彼”或“把过程做好就是收获”，都是常见说法。
以奖酬高低区分出谁是百分百员工很容易（假设你的奖酬制度做的到这点），但当整个部门的人都站在旁边看时，就很难区分谁是百分百员工了。
当然，我们不可依种族、年龄、宗教、性别、性取向、健康情况等而有所偏袒。但我们可以根据表现（或努力、团队合作，或者其他任何可以控制、和工作有关的事）而给予不同奖酬。
如果我是篮球教头菲尔‧杰克逊（Phil Jackson），领导 1996 年的芝加哥公牛队（ChicagoBulls ），我有最爱的球员麦可‧乔丹（Michael Jordan），也有第二喜爱的球员史考帝‧皮朋（Scottie Pippen），还有第三喜爱的球员（任何替前两人弄到球的球员）。
没有哪条法律规定我必须对那些没打好球、投篮投不进的人，也给予同样的肯定。
领导者不只可区分百分百员工，也应该这么做。我们的员工意见调查资料库，有数十万笔的资料，超过七成的被调查对象都说，百分百员工应该比其他人获得更多奖励和肯定。
我们面对的挑战有两个层面：（1）必须让百分百员工持续拿出百分百的实力，也必须告诉其他人。（2）如何成为百分百员工，以及为什么要这么做。
在接下来的内容中，首先，我将告诉读者如何发掘你的百分百员工，并且持续激励他们，但不是在他们面前撒钱。第二，我要告诉各位，如何运用相关的技巧去指导、激励其他人成为百分百员工。@(待续)
摘编自 《带人，不能只靠加薪：挑战你的下属，他们能做的比你想的多》美商麦格罗.希尔国际股份有限公司 台湾分公司 提供
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