陷阱三：妄想品牌知名度高，购买力便会增强许多企业过度估算了品牌知名度的重要性。
当然，如果消费者或你的支持者不认识你或你的品牌，那品牌知名度就与你完全无关，因为知道你的品牌，不等于会购买你的产品。
虽说将企业标志清楚地漆在街上确定可以提升品牌知名度，但更重要的是，还是需要消费者接受你的产品或服务比较实际吧！
品牌需要的是将有意义及适切的品牌讯息，有效地传递给消费者或产品爱好者。
2001年，E.ON 德国的公共事业公司(后来与VEBA及VIAG合并)，选择投入品牌建立的列车，藉以促销公司的电力商品；在此，他们投入了数百万欧元在大众广告媒体上以建立品牌。
而就在E.ON集团以阿诺‧史瓦辛格(Arnold Schwarzenegger)为代言人并正式推出“Mixit, baby”活动后4个月，E.ON所做的调查显示，经由广告活动的提示(aided recall)，品牌知名度有达到93%的效果；但是不经提示(unaided recall)，却也有66%的品牌知名度。
只是耗资高达2250万的广告花费，值得吗？想要的效果也有得到了吗？而根据德国媒体报导，在2001年当中，仅有1100位客户被说服转换使用E.ON的服务。
我们不禁怀疑，平均每年花费600欧元才能成交一个客户，在顾客的生命周期中进行这样的投资，是否值得？
我们再来看另外一家公司─巴司夫(BASF)。他们的企业标语是：“我们不生产你会买的一堆产品，而是使你买的产品变得更好”。
这个由巴司夫做的企业声名广告，使得他们在北美的化工产业中独占鳌头。巴司夫用“全球领先的化工企业”来描述自己，一家欧洲的公司在北美经营庞大的市场，非常成功且在全球受到高度关注。
根据巴司夫的财务报告，该公司在2005年的营业额即达到42.7亿欧元，较去年成长了14%，税前息前净利则超过61亿欧元(EBIT)，成长了17%。
这家拥有8万3000位员工的企业，在全球制造数千种产品，事实上他们不做成品，而是制造超过6000种以上的原料，并借此吸引成品顾客每天上门购买。
对于化学工业公司来说，执行一个品牌活动是十分罕见的。事实上，真相行销公司(Real Results Marketing agencies)品牌总监艾恩．海勒(Ian G. Heller)评估，在北美的化工产业中，一般公司用在品牌上的投资可说是惊人的低，有些甚至还低于营业额的千分之5。
但巴司夫这家公司却例外，它们非常自傲于广告活动的推广，并且认定除了获得许多利益以外，更提升了巴司夫的品牌知名度。
他们在一次市场调查后宣称，有将近70%的受访者能够辨识出它们的企业标语；另外，在所有的受访者中更有84%的人，不仅可以辨识出它们的企业标语，还可同时正确的与巴司夫(BASF)连结，也就是所谓的“真正的知名度”。
再者，经由比较，在美国BASF的3个主要竞争对手，却只能得到1～2%的真实标语知名度。
在凯文．凯勒(Kevin Keller)的CBBE模式中，“品牌知名度”是品牌建立金字塔的入门阶，而且是“品牌攸关度”的首要条件。品牌攸关度就如同本书第二章中所述，是由品牌功能直接触发的。
在B2B的环境中，降低风险、资讯效率的提升、透过形象利益的价值提升直接触动品牌功能。
这些因素也因着类似产品或服务快速繁衍的重要性提升、复杂度增加及不可思议的价格压力等而扩大。总结来说，如果你仅注意到品牌知名度，企业将会在价值驱动观点上遭致失败。
问题是，透过这种行销花费，就一定可以建立品牌攸关度吗？消费者并不是基于所使用的原料来选择成品，巴司夫大胆而卓越的广告活动，是企图在一群非实际消费者群中建立品牌知名度。
不过，他们做对了，这个广告活动在市场上一击中的，并在正确的目标群中建立了适切的知名度。
当然，另一角度也有可能是错误的，就像法拉利跑车在Nickelodeon儿童电视频道中推广昂贵的广告活动，然后声称它们终于成功了，只因为它们售价昂贵的跑车知名度，在5岁的儿童之间上升了……！
大家要知道：品牌知名度不只是为了自身利益，它还必须要能针对并切中正确的的视听群众才行。
在现今的环境中，除非一个品牌可以在产品类别衍伸、改变及消失中持续维持其重要性，否则固定局限的偏好特定领域，恐怕不足以因应环境变化。
巴司夫欧洲区总裁华特．索菲特(Walter Seufertt)基于以下3点，就非常确信这个行销活动将会是成功的：“一、我们使得竞争对手非常沮丧；二、我们的顾客非常的赞赏；三、我们吸引了更多新客户。”
陷阱四：企业当局者迷，未能站在客户角度看事情
许多企业在建立品牌策略时均犯了很重大的错误，那就是仅仅围绕在品牌内部对品牌的想像。
这个方法的问题在于，企业内部的观点往往不同于客户的观点，管理阶层因为太接近公司，因而无法客观评估公司在市场上扮演的实际角色。
傲慢自大、一厢情愿和办公室政治往往更扭曲了事实；缺乏客观性的分析，则是需要藉由有效的消费者建议分析来补足。
透过消费者的建议，能够更明智地决定现有品牌形象，同时发掘需要做哪些事情，才让品牌更具攸关性。
ITT Industries, Inc.，这是一家在流体科技及控制技术上，居于全球领先地位的工程和制造公司，是一个成功揭露及去除其“盲点”的典范。
该公司其中的一个部门，是全球主要的抽水马达、水及流体处理系统服务的供应商，此外，更是广大政府部门在精密军用防御系统、先进科技以及操作系统的主要供应商。ITT 集团同时也生产交通运输、建筑及航太产业用的零组件。
1995年，ITT Industries从ITT集团中独立成立子公司，并分别设立汽车事业部、防御性电子事业部和流体科技事业部等3个不同的部门。
尽管其锁定的市场是小众的特定市场，公司依旧在1998年，针对一般消费大众举办了一场耗费上百万元的品牌活动。主要原因是，若公司只从内部的观点来看，将无法有效地发现此一认同的问题所在。
1997年，该公司开始针对金融商务的管道实施一份研究计划，测量这个已经营两年的公司的品牌知名度，同时希望能再次显示出有关好的与坏的讯息。
在好的讯息方面，它们从研究中发现，大众可以立即认知ITT品牌名称，并由此联想到高品质的产品。
但不幸的是，当问到ITT Industries时，一般大众并不清楚这家公司，而且不知道这家公司到底是在做什么。
附带一提，特别是在投资圈，大家认为ITT品牌不只与工程产品有关，有些人甚至还会联想到金融服务及休闲旅馆业。
平均每3个受访者中，就有两个人会勾选旅馆业、赌场娱乐或电话设备为ITT公司的主要经营业务。
而之所以会有这样的混淆，部分起因于之前的母公司─ITT企业，曾在报纸头版新闻中发表对抗当时希尔顿的恶意并购。
研究调查中清楚地强调，对于企业品牌策略和活动的需求，将可协助ITT与利害关系人之间清楚地进行讯息沟通，从而辨识其品牌本质。
公司经此了解到，需要在投资人、潜在客户与员工心目中，将ITT Industries与其他ITT相关事业做切割，尤其是将其中较强的的事业体合并在一个品牌大伞之下……。
1998年，该公司针对一般消费大众制作一系列电视及报纸广告活动，发表公司新的企业识别标志及推出“工程为生活”的企业标语。
平面广告刊登在，《华尔街日报》、《纽约时报》、《Barron’s》、《经济学人》、《金融时报》、《富比士》、《财星》及《商业周刊》等强势平面报章杂志中。
如果一个公司可以摒弃内部成见，藉由一系列逻辑化的步骤，建立起一个强而有力的品牌，包括：“一个适当的品牌识别、一个相称的品牌意涵、牵引出正确的品牌回应、并与目标客户建立一个坚不可摧的品牌关系。”
没有人比品牌扩张大师史考特．伯德瑞(Scott Bedbury)，这位创造生活品牌的大师更了解品牌游戏了。
在他任职耐吉工作的7年当中，Scott构想并指导全球“Just Do It”品牌活动，直到他1994年离开耐吉(NIKE)，透过这个宣传广告缔造了年营业额从美金7亿5000万到50亿元的纪录。
随即，他在1995年加入星巴克(Starbucks)担任行销长，负责将一个位居西雅图，年营业额美金7亿元的公司发展为国际品牌。
史考特积极地奋战，在美国联航飞机上提供Starbucks咖啡，致力于与百事公司合作共同发展Starbucks星冰乐─Frappuccino饮料并进驻超商体系贩售，同时与Dreyer’s Grand Ice Cream公司合作推出6种口味的Starbucks咖啡冰淇淋。
3年内，Starbucks直营店从390家拓展到1600家，在全球三大洲拥有4435家店的规模；同时经营自有品牌的相关周边商品、音乐及糕点商品。Scott协助耐吉和星巴克向外看，而不是只停在内部互相观望。
我们必须将英特尔新任行销长艾瑞克．金(Eric Kim)与史考特．伯德瑞相提并论。在与执行长保罗．欧特列尼(Paul Otellini)共事时，他察觉英特尔在市场中的变化，而建议必须改变市场策略。
2006年的1月3- 290 -日，这个全世界最大的晶片生产制造商在品牌重建中，舍弃了已使用37年的“Intel Inside®”标志，借此强调英特尔将事业版图从个人电脑核心事业，扩展到消费性商品上的企图。
原本的英特尔公司以小写e为象征符号的企业标志，也将改以一个椭圆形、上下弧线围绕着公司名称的符号所取代。
而Intel Inside(内建英特尔)也由Leap ahead(向前跃升)取代，这个商标意味着这个硅谷巨人将开展其品牌公众知名度，肯定有助于让英特尔顺利成为世界第5大品牌。根据Interbrand 2005年的计分卡排名，其市值更高达美金360亿元。
英特尔表示，虽然在电脑上“Intel Inside”的标签将消失，但公司仍然会持续地使用该标语进行相关的行销活动，藉以协助个人电脑制造商推销自家商品时表示，使用的是英特尔的晶片。
当PC市场成长趋缓，对手AMD也正在抢占笔记型电脑及服务器市场的同时，英特尔只能仰赖消费者对于数位媒体及网路的胃口，建立事业版图。
自执行长欧特列尼在2005年5月上任以来，对于品牌全面的检视，也在公司内部快速的展开。
这个转变有助于将个人电脑晶片事业转变成平台化的晶片，公司同时希望可刺激市场，改以英特尔晶片做为整合数位媒体、家庭网路、公司行号及学校电脑内部的主要晶片。
这种将品牌与经营之间作密切结合的策略，已经在英特尔内部行有多年了。这个全新的战役着重在笔记型电脑的Centrino晶片，以及为了家庭多媒体中心所研发的新效能晶片Viiv，例如可录制电视影片或将影片传输到另一台设备上。
这同时也淡化了英特尔具有多年辉煌代表性的奔腾(Pentium)品牌。在此，英特尔将首次揭露笔记型电脑的新型晶片，将会被冠上Core的名称；而Viiv的核心处理器，也在隔年初首次面市。
这些都将会是英特尔(Intel)作为在手机市场收复失土，并对抗AMD时的主要利器。在拔擢艾瑞克．金(Eric Kim)成为公司的行销长一周后，这家位于加州圣塔克莱拉(Santa Clara)的公司已在积极进行品牌改造工程。
英特尔也不过2005年才从从三星电子礼聘艾瑞克．金到公司来任职。他曾经创建高知名度消费性品牌的公司，甚至撼动产业巨人像日本新力(Sony)这样的企业。
这个实例说明了英特尔并没有被蒙蔽，取而代之的是它们能预见AMD及后起之秀─三星对公司的威胁，进而积极向前冲刺，并将原本的Intel Inside企业识别改变成新的识别标志─将原本的企业标语改成Leap Ahead。无庸置疑的，我们将会见到这家公司在未来，肯定会有更多的转变……。@(待续)
摘编自 《顾客永远是对的：B2B品牌管理胜经》 宝鼎出版股份有限公司 提供
