我们早期从实验中得到的教训，都是发现对改变人的行为而言无效的方法。让我们一开始便先将这些方法排除在外。如果你想要让改善形（一种新的行为模式）遍及组织，那么以下的手段不会见效：
1.课堂训练
课堂训练即便结合了练习与模拟，也无法改变人的行为。动抱持的“训练”观念，与在公司里认为的“训练”大不相同。
对运动来说，训练意味着在教练的指导下重复地操练一个实际的活动。这种类型的训练，如果在发展新的行为模式时能成为整体策略的一部分，则可有效地改变行为。
课堂训练有其角色存在，但大概最多只能做到唤起认知。即便如此，若没有继之以结构化的重复练习，认知很快也会烟消云散。课堂训练的时间不应太长，它的主要用途应是提供资讯，而且要针对那些即将在教练指导下实际操练的人。
2.研习营
研习营是设计用来进行单点改善，而非养成新的行为。再者，诚如第二章讨论的，研习营结束后，所获得的改善成效自然而然地就会衰退。
3.请顾问帮你做
发展内部的常规，培养持续改善与调适其日常流程的能力，会牵涉到所有的人（文化），当然得要组织本身亲力亲为。有经验的外部顾问能提供你辅导建议，尤其是在一开始的时候，他们甚至可以跟你一起进行实验。
不过，如果你想要发展自己的能力，这样的努力就必须来自内部、来自上层。如果上层不改变行为并带头做起，组织就不会改变。本章稍后将有更多讨论。
4.利用衡量指标、诱因与激励因子带来想要的改变
如我们曾经讨论过的，没有任何衡量指标与诱因制度的组合本身，能产生改善形的行为，使你的文化蜕变得如丰田一般。
5.组织重整
许多企业曾经试图重整组织，希望找到一种能激发出持续改善与调适性的组织架构；譬如在以价值流为导向的组织架构中，引进部门化的功能。但此举从未成功。
组织重整有时看起来颇具吸引力，惟你其实无法重整持续改善与调适的做法。决定性关键不在组织的形式，而在于人们如何行动与反应。
丰田成功的根源也不在其组织架构，而在于养成人员的能力与习惯。事实上，很多人会惊讶地发现，丰田主要是传统的功能性部门组织。
丰田的组织架构如小组领班制，若有任何独特之处，多是脱胎自致力于特定行为模式下的结果，并非反其道而行。先厘清你想要人们有什么举止（譬如遵循改善形），然后再努力去发展这类行为常规。
如果这一路走来，调整组织是个必要或有用的对策也无妨。但它就是个对策，绝非目标状态。先将你的课堂训练、讨论或诸如此类的事物，无法促成文化变革。
我们要如何改变？
针对这个问题，心理学已经回答的一清二楚：我们透过重复地练习行为，学会习惯与自动反应。为了建立起新的心智回路，我们必须练习想要的行为模式，并定期从中获得成就感。
而做中学或体验式学习的通则，也已经催生出众所周知且广为接受的变革模型，如下图 9-3 所示。
为都是例行性、惯性的。重复操练（制约化）能建立起神经传导路径，假以时日便形成一种组织文化。以现在的管理方法来看，改善形有几个观点大相径庭，甚至有违直觉，在这种时候，变革模型就更能显现其重要性。
若欲真正了解改善形的根本意义，学会将之运用于不同的情境中，唯一的方法便是在实地应用中亲自上阵，重复练习。
理想上，遵循改善形的模式会成为一种自发性的反射动作，我们的觉察因而得以释放，用来观照身边的种种细节。这正是第八章描述的教练形亟欲达成的理想境界，也是何以丰田人难以向我们说明这根本模式的原因。
重复的作为使我之所以为我。优秀不是一种行为表现，而是一种习惯。─亚里斯多德（Aristotle）知道但不去做，形同无知。─禅语
幸运的是，“形”是特别设计用来传递的。在武术中，“形”的创造显然就是为了使师父能将他们最为精湛的搏击技术世代传承下去。换句话说，“形”就是一种做事的方法，用在本章讨论的主题上，就是指：练习行为与学习新的习惯性常规。
实验怎么做
训练与实作是分不开的（见下图 9-4），这是我们原本采纳自丰田的方法。
运用实际的工作流程
学生为了练习改善形与教练形，把它们应用在实际流程的实际情况中。这种实验方法是带着真枪实弹上场，并非纯理论派，你可以由此看出学生真正的思维与技能为何，并采取适当的后续做法，而流程的改善程度或改善不足，便可做为一种指标，用来衡量你教导与培养期望的行为常规的有效性。
专注于三个主要因素
若想要使包括自己在内的人循着改善形的路线思考与前进，在此提出三则我们可发挥影响力的主要因素（见右页图9-5）。
把重心单独放在这三个领域的任何一项，不会使组织文化如所预期的蜕变；反之，若遗漏任何一项，同样不会有效果。
举例来说，单单只有竖立起变革的急迫性，通常会产生各式各样的行为反应。这些反应往往不是真正的变革，或者根本就与改善形大异其趣。我们不应该期待人们会因为催促而产生改善形的行为。
同样的，光凭教导，成果也非常有限。要教导什么呢？最后，如果只有去定义与解释改善形为何，即便配合急迫感的建立，也还是改变不了人们的行为。这种情况就好像对着一组运动员说：“你应该要这样打才能赢球”，然后就放着他们不管。@(待续)
摘编自 《丰田形学：持续改善与教育式领导的关键智慧》美商麦格罗.希尔国际股份有限公司 台湾分公司 提供
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