(大纪元记者陈玮臻台湾台北采访报导)企业如何永续经营一向都是每个老板最重视的问题，但其范围又非常广，让人容易迷失方向。
对此，金管会委员叶银华抓住一个主轴跟各位企业老板分享，他表示，要使企业基业长青，除公司治理、社会责任及财务透明外，建立股东与员工间的共荣机制才是成功的关键所在。
至于要如何共荣，叶银华表示，企业可从风险管理、公司治理、社会责任及财务透明做起，也就是建立起公司治理的正当性及财务透明，这样才能了解公司问题所在，更能有效决策风险管理。
传承并购 企业必经风险
为何要共荣，叶银华分析，因为在企业经营的演化过程中，充满了不确定性，然而当中不管规模大小的企业都会遇到传承及并购的风险，在这风险的挑战下，共荣机制将是企业稳定的激励。
叶银华也表示，国内企业无论是家族企业交棒给第二代，或是专业经理人、创业者交棒，都可能逐步面临接班、传承问题，然而据台湾与香港的研究报告显示，在交棒前5年，因制度僵化、权力更迭及斗争等问题，平均会让股价下跌6成左右，虽然交棒后有些能振衰起弊，但有些则不成。
因此他提醒企业，要交棒必须长期的计划、培养、指导及最后放手的步骤来进行，且前后任要有一定的任期重叠以达到经验传承的目的，接班人除要训练外也得建立其自己的团队，且传承后要让接班人强化董事会的功能，这样才能取信资本市场，降底传承的风险，最后前任者也可站在支持或回到指导的阶段，扶植接班人上轨道。
另外叶银华也提到，公司也得建立薪酬委员会，他强调，薪酬委员会对于企业永续经营的价值绝对不亚于董事委员会，如果审计委员会是对外的财务透明，那么薪酬委员就是企业价质的显现，目前金管会已通过，未来所有上市柜、兴柜公司都必须设置薪酬委员会，除了资本额100亿元以上公司9月底前先行外，其余所有公司则是今年底前都必须设置完成。
另外每个企业在并购时都必须考虑3个风险，分别是营运、财务及过度支付风险，在营运风险上，得注意文化、员工、市场还有顾客的整合所面临的冲突及并购后产能的变动；财务风险上则是得注意不要为并购而过度举债，造成资本弱化，最后就是不要高估综效，付出过大的并购价格造成过度支付的风险，他强调，在并购决策前，一定要注意前后资金成本差异，千万不要成为背着漏油火箭升空，否则结局可想而之。
从损益表 看公司的治理
至于公司治理观点，叶银华也以损益表来分析表示，销货收入（以客为尊）减销货成本（员工、供应商取得支付）等于销货毛利，再用其减去销管费用（员工及其它参与者取得支付）、员工训练费用（人力资源）、员工分红（员工取得支付）、环境保护费用（环保支付）及利息费用（债权人取得支付）等费用支出后，得到税前净利再减去应网税额（政府取得支付）后，才是属于股东所有的税后争利。
从上述来看，就可得知在分给股东利益前应先将员工、供应商、债权人及政府都取得收益后才考虑股东，所以公司的治理观念是什么？简单来说就是让其他利害关系人都取得合法且符合产业规范的支出后，才应考虑追求股东的财务最大化。
