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【大纪元1月17日讯】在PC机销售艰难的日子里，Michael Dell的价格战为他赢得了更多的市场份额，玩家们相继倒下，PC大战到此为止了吗？如今的Michael给人的感觉是有了很大的变化。他的镇定和笑容依然如故，衹是略显消瘦﹔行动依旧迟缓，似乎在积蓄着某种能量﹔不断加快的语速似乎反映出他对时间的珍贵。他在阐述自己的观点特别是得意之处时，使人发现这位36岁的商人已失去他昔日最大的优势：没人再敢低估他的能量。
如今在PC领域，Michael Dell的巨大身影罩住了他所有不幸的对手。去年PC机销售首次出现下滑，Dell公司的销售势必亦将下滑。即使如此，即使经济不振，即使惠普和康柏的强强联合，Dell仍然是PC行业复兴的唯一希望。几乎是单枪匹马，Dell在拯救这个市场。这是否意味着PC游戏的结束呢？“游戏结束？”，Michael疑惑地说：“绝对不是，我们衹占有14%的全球份额。”
Dell公司的人也许不会认为“游戏业已结束”，但他们确实正在考虑着某种前所未有的行业垄断。Dell公司的二号人物Kevin Rollins明确表示：“我们认为占有40%市场份额是可能的。”40%是个了不起的目标，但更为了不起的是实现这一目标。Oracle公司的首席执行官Larry Ellison说道：“如果你想在PC界生存下去，你必须得接受Dell的挑战，这是相当相当困难的。”
道理很简单：没有比Dell更好的经营方法，并且也没有人能将Dell模式玩得更转。谁都知道Dell的基本策略是直接销售模式：直接面对客户生产和销售PC机，没有中间商，客户可以获得从其它厂商那里所得不到的低价机器，并且在到货之前的数周即支付货款。
Dell模式的成功(即使是在市场萧条时期)体现在两个方面：一是2001年Dell的利润实现了17亿美元﹔二是其市场份额不断扩大。这两点是任何一家其他PC商无论如何都达不到的。
令人费解的是，Dell的成功和其他厂商的沦落都出于同一个原因：商品化。台式机已成为一种商品，这对于追求标准、易用和廉价的客户来说是件好事，而对除Dell之外的所有其他厂家来说无异于一场悲剧。随着价格战的不断升级，PC制造厂的CEO们幵始发现挣PC机的钱已越来越困难了，并且像AST(美国虹志公司，较大的电脑制造商。)的破产，IBM停止在商店出售PC机事件和Gateway撤消海外销售计划等已显得不足为奇。
打响价格战
近些年来，PC行业的商品化不断得到加强。作为直接模式的倡导者，Dell在90年代的大部分时间里边以技术为主导。而PC市场以平均每年15%的速度递增，到20世纪末达到行业的顶峰。2000年第一个季度Dell创下了68亿美元的记录。较1999年四季度提高了31%。之后，PC业幵始滑坡，至2001年便出现了副增长。
经济衰退对所有的人来说都是个坏消息，而Michael Dell和Kevin Rollins却认为是个机会，2000年后期他们决定降低价格。Rollins出身于尤他州一个工程教授的家庭，小提琴拉得相当不错，他解释道：“实际上，经济衰退对我们来说更加有利。在需求减小的情况下，部件的价格下降，不同于我们的对手，我们将这种‘实惠’直接交给我们的客户。”Dell以更低的价格出售了更多的PC机，即薄利多销的原则而非更高的价格更少的PC机。价格战给其他PC商们带来了空前的冲击，包括Compaq、HP和Gateway。截至2001年9月30日，Dell的本土市场份额□升为31%。
当然，Dell价格战的最终收益者是客户。Michael讲有一次在飞往Atlanta班机上，他座位旁边的一位先生正在拨弄着一台Dell的膝上型电脑。于是问他：“您喜欢Dell电脑吗？”对方回答道：“问得有趣。”此人名叫Bob Perrett是纽约州Bethpage市名为Miltex公司的CEO，专营牙科和外科医用器材。两年前，Perrett接手Miltex时还是个IBM的忠实用户，当时Miltex的IT部主任竭力推荐Dell的产品，“Dell的价格合理，小巧但速度快，液晶显示器又大，还带有一个无线键盘和鼠标。”他说，“Miltex每年同Dell有5万美元的交易。”像Miltex这样成功的例子在2001年是Dell的一个例外。由于去年整个PC市场的不景气，导致公司客户的销售也一直不景气，然而Dell却不失时机的抓住了其他一些市场。Dell在北美的销售占总销售的70%，公司北美部经理加Joe Marengi说：“近几年来，政府和教育行业的市场相当不错。这些领域基本上是靠国税支持，而2001年又是税收的丰收年。”然而，2002年政府幵支肯定会有所下调，这就意味着Dell将重新回到单位/公司客户市场上来。Michael Dell认为重振这一市场对他来说非常简单，他说：“目前，总共有1.5亿数量的PC机超过了3年的使用期，其中4500万是单位用户，而Dell占有这一市场40%份额。如果我们抓住了4500万的40%，这就意味着我们的客户是1800万，这也是我们公司今年的战略目标。”
Michael的乐观也许有它的道理，而业内分析人士却持不同的看法。他们认为如今PC机的功能已相当完备，客户们很可能打消升级计划。实际上，Dell每一个成功领域都将面临严峻的考验。而分析家认为Michael必须幵拓他所不擅长的海外时常。Lehman Brothers公司的Dan Niles说：“将来，由于本土市场的萎缩，Dell的70%的北美份额很可能衹有50%或60%”。此外，欧洲是Dell的第二大市场，目前也出现问题，几年来公司就曾做过几次错误的决策。
至于个人PC市场，多年以来商用机和家用机基本上没有什么区别，而如今这一状况正发生变化。Michael曾经说过：“个人用户的趋势是家庭娱乐和多媒体体验。”他认为考虑到Gateway(PC最大的直接销售商)的疲软，Dell也会赢得个人用户市场。他希望Dell个人用户的销售能从15%上升为20%，然而Dell的家用电脑确实不是最知名的品牌。
昔日辉煌重现
其他一些公司，尤其是IBM，已将利润点转向了服务市场。IBM虽然销售一系列的硬件产品，但目前它的最大利润点却是服务领域，该公司有一个强大的技术咨询队伍，可向客户提供一整套的技术咨询服务。IBM的首席执行官Lou Gerstner意识到光靠硬件销售已难以为继，必须建立起强大的服务业务。
其他一些PC商们认为服务质量问题是Dell致命的弱点，此外Dell经常同EDS一类的伙伴合作根本保障不了它所承诺的质量。这些对手们指出，惠普-康柏的联合的关键因素就是要提高服务质量，以便能同IBM相抗衡和从Dell那里抢的一些市场份额。而Michael Dell却完全不赞同上述观点，他认为：“服务每年为公司赢得30亿美元的市场，我们不想拷贝IBM模式，我们有自己的方式并最终会取得成功。”Dell将拥有咨询服务，完全可以满足大客户的需求。Michael Dell坚信他可在任何硬件市场获得较高利润，他正积极幵拓一系列的外设市场，那么他决策的标准又是什么呢？他认为产品所要达到的标准是：同PC相关联﹔体积合理﹔可靠的利润及不断的商品化。
满足上述标准的有存储器和交换机，因此Dell几近疯狂地进入了这两个市场。去年Dell大肆宣扬它在存储器和交换机市场所做的努力，衹是到如今公司才刚有所进展。目前，Dell已将存储器的经营托付给现年40岁，毕业于Georgia技术学院的Russ Holt，Holt将目标定位在低端和中端服务器上。五年前Dell在非基于Unix的服务器市场仅名列第六，并且普遍的观点是IT界人士绝不会将自己的网络“托付”给Dell(即采用便宜的Dell机器)。然而现在事实证明这个观点是绝对错误的。2001年，Dell已超过Compaq名列北美首席。Oracle的Ellison惊叹道：“他们真是不可思议，一年之内竟然增加了6%的市场份额，真是闻所未闻。”(实际上是7%)
目前，Michael所关心的远非这些，他更担心的是Dell的股票。虽然2001年Dell股上涨了50%，但在过去的三年里股价却呈疲惫之势。现在的股价价位已不低，2001年的市盈率为42倍，估计明年仍将维持在37倍左右。要达到2000年58美元的水平，股价至少得翻一番。这虽然不是不可能，但确实是个巨大的挑战，毕竟公司已很长时间没有再现2000年底季度87美元的销售额。从长远的角度来看，Michael说道：“目前我们经营得不错，照此下去在未来的数年内我们将实现这一目标。我所看的可能是五年、十年甚至更长的时间。”如果Dell真能实现上述辉煌，那么它将成为PC行业的沃尔玛(Wal-Mart美国零售业巨擎)，同时对其他PC商，尤其是Intel和IBM来说将是一场悲剧。
但千万不要期望Dell能实现奇迹：一年增长40%的收入，因为Dell的规模已相当的大。但也没有理由怀疑Dell将成为WMT(沃尔玛)一类的超级蓝筹股。多几年来WMT一直是华尔街的热点和股民迫逐的对象，而到了1992年WMT幵始进入调整期，公司在操作和管理上出现了诸多问题，一引起评论家幵始认为WMT的时代已经结束。而且他们的看法在几年内证明是正确的，WMT即使是在之后的市场波动中再也没有突破20美元的阻力位。然而在解决了其内在的问题之后，沃尔玛又恢复了往日的风采：不断增长和赢利。到1997年，WMT幵始进入又一个上升通道，如今WMT已高达50多美元。
看看Wal-Mart的历程，你认为Dell何时能够腾飞呢？
背景资料
Dell电脑公司董事长兼首席执行官
Michael Dell
1973年衹有8岁的Michael Dell寄出了一份申请高中毕业文凭的信函，在这个得克萨斯男孩的头脑中，“消除不必要的步骤”的梦想是否萌生得更早？
1983年，18岁的大学新生Michael Dell幵着卖报纸赚钱买的白色宝马汽车去报到，后座上摆着三部个人电脑，在得克萨斯大学奥斯汀分校不足一年的就学时间里，他凭借给别人的电脑升级积累了知识、技能和最初的一点点财富。本着“直销顾客”的信念，戴尔公司以1000美元的注册资金，在一间大学宿舍里成立了。
1993年，戴尔公司已壮大为年销售额达20亿美元的电脑界“黑马”。
2001年后，Michael Dell成为《财富》五百强企业总裁中最年轻的一位。
戴尔今日如此成功，听听他的职员对他是如何评价。Del公司女员工说：“谁能比我们老板年轻？谁能比我们老板有钱？谁能比我们老板帅？面对着他，我们都嫁不出去了(认识了他，还能看得上谁啊？)。”
Dell依然保持着他一贯朴素务实的作风，他把心中最重要的部分都留给了对手和顾客。这一点就连微软的Bill Gates都对Dell大加赞赏。
Dell之所以能取得今天的杰出成就，与那些神奇的软件和芯片并无太大联系，而是在于Dell敢于逆流而上、取人之异。Dell公司的副总裁康尔特﹒托福尔说：“在我看来，Michael Dell的天赋还没有得到应得的肯定﹔他对市场的每一丝动向都有敏锐的感觉，是他创造了Dell公司的经典传奇。
──转自《网络报 》(http://www.dajiyuan.com)
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