随着经济发展快速，社会上的竞争愈来愈激烈，变化也愈来愈快速。不论是个人、组织、企业、社会等，面对的压力也愈来愈大。
为了要推展人员不断进步，有人开始思考用目标设定的方式来推展，然而，这样的目标设定，虽然可以让人员很快有努力的方向，并朝向彼此的期望在努力。结果造成人员在目标的设定上愈设愈低，为什么会这样？为什么人们无法朝向自我实现的目标，宁愿选择降低目标与期望呢？我试着用系统智慧的分析工具来了解这方面系统的结构与行为。
当组织或企业遇到了绩效不佳甚至于停滞时，有一些权力位阶高的人员，会开始设计协助权力位阶低的人，订立各项游戏规则，让人们得以朝向目标努力不懈。基本上，如果能够让后进者知道一个努力的目标，也是非常好的事，至少从前人走过的经验，可以帮助后进者少走一些冤枉路，然而，原本立意良善的政策，却因此而大打折扣，最后，在时间与资源有限的情况下，人们尽可能计算可能的投入与成效，并予以分配相关的资源。
以学校的系统而言，学生面对的是读书、考试、升学、就业，样样都得透过竞争，方能脱颖而出，因此，聪明的学生开始思考，如果选修科目要选择分数多、功课少、不点名的课，参加活动，有发证书的才参加。而当大学教授，开始被要求重视研究与发表时，在意的人自然将注意力投注于研究发表上，接着教授可能能会忽略教学工作，当教学成效受到批评时，校方就会开始用要求的方式，让教授注意教学的工作。
如图1所示，当组织为个体设定目标时，个体为自我的生存，只会开始努力达成组织期望的目标。当目标设定后，目标与期望结果间会产生差距，差距愈大则努力的行动就会愈多，努力的行动愈多，则就愈能达成期望的结果。直到期望的结果等于目标，也就是差距为零时，所有行动就会停止。
例如企业为了要让员工的能力提升，就要求人员每年必须上满一定时数的训练课程，当员工上满了课程，就很难产生动机多上一点。可见得，目标影响了我们期望的成果，而研究目标设定的领域，就发现目标设定有三个原则：目标要高、目标要具体可衡量、目标要发自内心。如果组织为个体设定的目标无法达成时，就会使组织尝试降低目标来达成接近的期望（如图2）。
图2所示，左半边的环路显示出行动到期望的结果是需要时间才能达成的，也就因为如此，就不容易让人看到成效，当成效很难看到时，目标与期望结果的差距仍会很大，当差距太大时，相对的压力也会很大，此时，个体会倾向于降低目标，当目标被降低之后，目标与期望结果的差距就会变小，相对的压力也就会变小。可想而知，这样的结果一定是比较不好的。我们可以回想更早之前，这些权力位阶高的人是如何在资源少的情况下有所成就的。如同SONY前常务董事天外伺朗的文章， SONY早期的员工全心投入于开发工作，达到了忘我的阶段，引发了人员自我实现的结果。
如图3所示，如果个体的目标不是由组织给定的，就比较不是走外部动机的路线，因此，目标设定可能来自于同侪间的砥砺、标竿的学习目标、或自己自我的期许，而其中，自我的期许对自我目标设定可以提得很高，接着跟上述一样，会开始努力来达成期望的结果。由于是自我期许下设定的目标，一方面会让行动的投入较高，一方面是达成期望结果后会带来成就感，成就感又会引发更大的投入，投入愈多则努力的行动又会更多，甚至于高成就感会让个体持续提升自我的期许。
早期的前辈虽然在资源少的情况下的辛苦的努力，但达成期望目标所带来的成就感，会让前辈不断提升自己的期望，向自我挑战。因此，前辈们更相信只要肯努力，一定会成功，当然，最后透过集体的努力，也带动了组织、企业、与社会的不断成长。接着，有了这些成就的人，开始相信在缺少资源的情况下，都能有如此的成就，如果能有更多的资源支持，则成果也许会更好。于是，他们将这样的期许加诸于后进人员的身上，给予后进人员好的资源与环境，然而令人奇怪的是，竟然带不起来。于是前辈们只好为后进设计一些帮助，让后进人员也能有所成就，结果，不但达不到前辈们当年的成就，甚至经常听到“一代不如一代”的评语，而这类的系统故事就这样天天上演。
绩效主义并非是绝对的坏事，就像杜拉克的看法一样，重点是你所订的绩效目标是不是人们心中真正想要的，而绩效目标必须是由自我来认识与要求，胡萝卜与棍子的方法，不能当作长期的绩效要求，否则，个体很容易只去符合组织要求的最低目标甚至于是降低目标。而前辈们为后进设想的立意是良善的，但系统的运作结果却时常违反我们的直觉，我们必须认清一点，不是后进不努力，而是系统的结构自然会造成这样的结果，因此，重新省思一些良善的作法，回归到人性的基点上。◇
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