阿尔发公司
阿尔发公司是一个多样化的制造公司，在全球一百四十多个国家营运。这个公司设计建造的产品包括运输（如轨道车）、发电厂（如水力与核能）、环境与流程管制，以及机器人。阿尔发公司雇用的员工超过20万人，产生的营收超过300亿美元。
由于阿尔发公司的产品市场涵盖了范围广大的科技设备，保持尖端科技创新并在产品与研发两方面维持经济规模，对该公司是最重要的关键。客户，不管是在地球的哪个角落，要的是最新与最好的操作性能和科技。
轨道系统、水力发电设备以及变电所，一般都是政府或政府支持的公司在采购，因此，政治因素在采购决策上也扮演重要的角色。在评估投标案的时候，客户会要求阿尔发公司这类的供应商对地方政治敏感度做出回应，做法包括雇用当地劳工、尽可能采用当地原料，并在他们的国家设立一个独立运作的子公司，遵守当地法规，且根据在当地取得的利润付税。
为了对这样一个独特的竞争环境做出回应，阿尔发公司执行长决定公司必须同时是全球性的（以抓紧最好的全球生产科技）也是地区性的（回应各国政府）；既是大型的（在生产与科技两方面推动规模经济），也是小型的（敏捷而且移动快速）；极端的分权（以培养创新和创业精神），但是也有中央化的从属与控制系统（以落实责任系统，让策略的实施能够一贯）。
矩阵式的架构设计，是该公司选定做为平衡这些张力的组织手段。
双重责任
因为阿尔发公司的典型客户是国营企业为主的工业设备买家，有个替代的架构设计，就是以创造地方价值架构来组织阿尔发公司。在这个架构之下，总部在每一国家里设立彼此独立的市场导向单位，每个单位都有全面的制造与配销能力。市场导向单位经理人的控制跨距设定得很宽，以确保他们获得所需的资源，对他们的地方客户特有需求做出反应。
但是，阿尔发公司以科技为基础的产品特性，使得组织设计工作变得很复杂。世界级的科技——在全球范围内进行研发与制造的财务杠杆——是不可或缺的。该公司不能容许地区化必然会出现的机能重叠与多余。再换个方法，阿尔发公司也可以运用全球卓越标准架构来组织该公司。
根据这个设计原型，强力的中央化营运核心单位，好比说研发与制造，会取得宽大的控制跨距，并有责任将全球资源合理化，以及采取财务杠杆的最佳实务做法。
阿尔发公司的最高阶经理人既想要全球化又想要地方化，为了平衡两者之间无可避免的紧张关系，他们选择一个特种的矩阵设计：经理人将在各别地区（以回应国家客户的需求），以及针对每一种主要产品类别（以平衡科技、生产和原料与配销之间的杠杆力量）建立作业单位。
图7-1呈现阿尔发公司的矩阵概念。
在这个矩阵设计的地区方面，共在140个国家内设立1,300个彼此独立的法人进行业务运作。这些市场导向单位的责任是与客户保持近距离接触、维持与地方政府的关系，以及确保地方劳力与原料供应充足。
在产品方面，多达65个产品集团被合成7个业务部门。这些中央集中管理的营运核心单位的职责是全球产品策略、全球科技、全球原料和产品，以创造经济规模。
就这样子，阿尔发公司的每名经理人都要同时把焦点放在两大方面：地区与产品。结果是，每一名单位经理都有两个上司。以图7-1为参照，某位业务单位经理描述了这个架构是如何运作的：
我的公司是瑞士地区电力输送业务部的一部分。从组织架构图的地区部门向上看，我要直接对一名上司负责，这个人负责整个瑞士地区的各种电力输送业务。他自己则要对执行副总裁负责，副总裁负责的则是整个阿尔发企业在瑞士地区的业务——电力输送和其他业务。
在产品部分，我要直接对第二个上司负责，这个人坐镇在瑞典。他负责的业务跟我的很像——高压电开关——但是涵盖全球范围。他本人则对主管全球电力输送业务部门的副总裁直接负责。
如此一来，我要直接对两位上司负责，我必须同时与他们两位各别协调我的策略和目标，预备回答他们各自关切的问题，并同时对两项绩效的表现负起我自己的责任。
但是这两位上司也各自同时对两位上司负责，主管我的地区的那位上司要对主管全瑞士地区的经理以及负责全球电力输送的业务部门经理负责，同理类推，主管我的产品线的上司，他坐镇在瑞典并且管理瑞典电力开关公司，则要对主管全瑞典输电业务的地区部门经理还有主管全球输电业务部门的上司负责。@待续…
摘 自《组织设计：如何运用杠杆原理让权责式领导发挥最大效益》 脸谱出版社 提供 (http://www.dajiyuan.com)
