【大紀元2014年06月28日訊】（大紀元記者張岳綜合編譯）20世紀80年代，美國陸續有51家新的航空公司成立，到了2000年，只有兩家存活了下來，其中一家也幾次表示要宣告破產；1989年至1999年十年間，美國新增了39家航空公司，到2000年，其中還剩17家在運營。在這樣的背景下，捷藍航空公司(jetBlue)誕生了，不僅站穩了腳跟，還表現出迅猛的發展態勢。無論是業界、投資者或乘客，普遍有眼前一亮的感覺。
西南航空公司創辦人之一、總裁赫伯·凱萊赫(Herb Kelleher)沒有掩飾對這個後起之秀、同時又是競爭者的讚譽：「jetBlue值得繼續關注，時間將很可能會證明他們的成功。」
尼爾曼與西南航空的一段「姻緣」
事實上，jetBlue航空的創辦人大衛·尼爾曼(David Neeleman)在此之前就有經營航空公司的經驗，並曾率團加盟西南航空。當時，尼爾曼是總部位於鹽湖城的Morris Air航空公司的總裁，Morris Air航空公司的增長速度、公司理念和樞紐位置都被西南航空總裁凱萊赫看好，於是在1993年西南航空以1.3億美元的價格收購了Morris Air航空。尼爾曼也隨之加入西南航空擔任副總裁，並有傳言說他將是凱萊赫的繼任者。
根據當時主管人事的副總裁安·羅茲(Ann Rhoades)回憶，尼爾曼是一個喜歡不斷創新的人。在他推動下，西南航空開始使用電子機票(e-ticket)。不過，尼爾曼鋒芒畢露的性格招致一些公司高層不滿，開始出現矛盾。在凱萊赫眼裡，尼爾曼是一個活躍的靈魂人物，並不想解僱他。但隨著矛盾的激化，在1994年，凱萊赫不得已要羅茲通知尼爾曼離開西南航空，羅茲形容為「婚姻破裂」。
五年臥薪嘗膽
因為尼爾曼在加盟西南航空時曾簽署5年期的非競爭協議，所以在他失望的離開西南航空時就很想自己組建一家新的航空公司，但卻不能。但尼爾曼並未因此消沉，而是繼續留在航空業，為將來做準備。
無論走到哪裡，尼爾曼總是不斷的嘗試創新。所以在離開西南航空後，他開發了一款名為「開放天空」(Open Skies)的新型訂票系統，廣受航空公司好評，1998年10月他將該系統轉讓給了惠普公司。緊接著，他開始擔任加拿大一家低價機票航空公司West Jet的顧問。
這時，5年的非競爭協議已經到期，尼爾曼在Morris航空、西南航空、開放天空、和West Jet航空工作累積的經驗已經非常豐富，他感到自己成立一家新型航空公司的時機到了。
開通低價高值航空服務
當時，航空業存在兩極分化的現象，要么機票價格很高，要么價格雖然低但服務質量大打折扣，尼爾曼決定提供一種新的模式：低價格但保證高效率、高質量的航空服務。無論是借鑒其他公司的成功經驗，還是在創新上下功夫，他都認為這是有辦法做到的。
首先借鑒西南航空的成功模式：通過高效、低價格贏得其他大型航空公司照顧不到的乘客人群，但是，他又會對西南航空的模式有較大的創新突破。例如，利用新的技術提高營運效率，並提高乘客的舒適度和滿意度。包括訂票、檢票流程完全電子化；每一個座位靠背上都安裝電視屏幕，備有豐富的電影和電視節目；一開始就給每位員工配備了手提電腦，所有的培訓資料、工作記錄、飛機維護記錄等都通過聯網的電腦完成，實現無紙化辦公，減少工作人員包括飛行員的工作壓力（當時其他航空公司的飛行員每次飛行都要填寫多頁的表格文件，繁瑣的工作流程造成的壓力曾引發飛行員罷飛。）
孵化jetBlue
尼爾曼在1998年規劃好了新航空公司的營運模式，但當時除了他這個光桿司令外，沒有管理團隊、沒有資金、沒有飛機、沒有洽談好的機場、甚至尚未審批飛行許可，一切都將從零開始。但既然已胸有成竹，也就自然過渡到如何解決具體的問題上。
尼爾曼首先著手解決資金問題。儘管營運初期只需要投入3000萬美元，但為了長期發展不出問題，他將籌款金額定在了1.3億美元，可喜的是，尼爾曼獲得了多位投資人的信任，很快就籌集到了1.3億資金。
找到一群喜歡創新的管理團隊。幾個關鍵人物的加盟使尼爾曼有了左膀右臂。當年在西南航空任人事副總裁的安·羅茲欣然加盟。據羅茲講述，與做制度的維護者相比，她更喜歡做一個打江山的人。這是她選擇加入jetBlue負責人事管理的原因。先後在紐約航空和大陸航空工作多年的戴夫·巴格(Dave Barger)有著類似的想法，他說加盟jetBlue讓他想起了自己22歲時加入紐約航空的情形，心中充滿了快樂和期待。
做成別人一直想做卻沒做的事情，在jetBlue就有這樣的機會，這也是眾多人才選擇加盟的一個主因。譬如通過無紙化辦公節約成本和提高效率就是其中一項。許多公司如此設想過，但因為體制的臃腫僵化，一直不能推行。飛行營運副總裁Al Spain表示，飛行員不用填表格，工作壓力減輕了，「只要飛行員們高興，我寧可因此每天增加數百封郵件，也比聽說飛行員罷工要好的多。」
建立良好企業文化 持續高效運營
有了資金和精兵強將，找機場、買飛機等技術上的工作都逐一解決，與這些工作相比，還有最最關鍵的一項，就是如何能長期維持低價、長期提供優質服務、長期贏得乘客的滿意？
一個公司的企業文化或價值觀(values)，是其他事項的推動力，是一個組織能夠繼續發展的基礎。價值與理想不同，理想(mission)是空中樓閣，而價值(values)則是基石。
JetBlue聚集了20多人的管理團隊在一起花了2天的時間，討論出該公司的價值所在：安全、關懷、誠信、有趣、激情。在員工手冊(the Blue Book)中，有對公司價值的更多詮釋：jetBlue堅持以下原則：「外在的優異源於內在的優異。我們招聘最優秀的人才，並以對待客戶的最佳態度對待我們自己的員工，這一點是公司能夠實現經營目標的根本所在。公司文化具體包括公平的薪資/福利計劃、良好的雙向溝通、精湛的培訓、晉升機會和安全、愉快的工作環境。總之，我們要成為當地最佳的工作場所。」
羅茲解釋說，設立公司的價值觀，不是用條條規規去約束員工，而是提供提升與激勵的指導。在這種氛圍下，主管的責任更像是教練，而非老闆。
無工會的團隊合作環境
美國航空業是高度工會化的一個產業，80%以上的員工都有參加工會組織，罷工現象頻發。例如1985年，聯合航空的機師工會進行了長達29天的罷工。聯合航空因此損失了10億元，也造成了長期的勞方不穩定和營收下滑，並在一定程度上導致了20年後的破產。
羅茲比較了前雇主西南航空與jetBlue，她說，「在工會這一點上，我們與西南航空不同。凱萊赫從創辦西南航空第一天起就將工會引入到公司中，但我們更傾向於不要工會。因為在沒有工會的情況下可以營造一個團隊合作的氛圍，只要我們在一起能合作愉快就好。」
首席運營官戴夫·巴格表達了類似的看法，「我們始終關注人，讓員工和乘客都滿意，所以我們不需要工會，但我們每天都要營造一個積極的工作環境。如果有一天，我們的員工認為需要組建工會了，那一刻就意味著我們已經失敗了。」
客製化的薪資福利
羅茲認為，傳統的人力資源部的工作方式往往是為了圖自己省事，卻不是員工最想要的。例如，一些員工傾向於眼前的薪資待遇，而一些更關心退休之後的福利，他們的薪酬怎麼能夠統一劃定呢？
在jetBlue，即使新聘員工也不設試用期，羅茲認為所謂「試用期」有貶低之嫌，而且與工會的規定有些雷同。相反，客製化的薪資福利都達到或超過了市場水平。所有的兼職員工也都有醫療、養老、利潤共享、節假日雙倍工資等福利。
羅茲還介紹說，工作崗位的設定也充分人性化。例如考慮現實因素，將空乘劃歸為不可能幹一輩子的工種類型，為不同背景的應聘者設計不同的合同。譬如除了正常的五年期全職合同外，還有一年期合同，主要是面向喜歡新鮮好玩和憧憬周遊世界的大學生。另一個選項是兩人共同分享一份工作，這樣，可以更好的平衡工作和家庭之間的關係。
為什麼要對薪酬進行客製化？
羅茲表示，「我的目標是要始終說是(Yes)。有人對我說不可能做到這一點，但我說，如果你真的傾聽每人想要什麼，你真的就可以做到滿足他們/她們的需求。」
她還認為，通過對工作崗位進行設計，對福利、報酬提供多種不同的選項，就有可能滿足員工的不同需求。她相信一定程度的客製化能夠有效減少jetBlue公司員工組建工會的可能。「當人們可以自由選擇時，他們/她們就不會有抱怨。」因為工會的工種和福利往往都是標準化的，所以，打破這種標準化，就有可能減少員工組建工會的動機。
公司招聘 理念為先
JetBlue的發展需要不斷招聘新的員工。羅茲表示，只招聘與公司團隊懷有同樣價值理念的人，持相反理念的，則不會被錄用。譬如作為航空公司的員工，需要承諾做到按時出勤，並有效率；將安全放在首位，意味著員工不能酗酒、吸毒；做到凡事以客戶為中心等。
羅茲舉了一個招聘的例子。一次面試一位機械師，應聘者被要求回答一個以往工作經歷中遇到的「誠信」問題。應聘者描述了此前曾在一家大型航空公司作初級技工。有一次，他負責檢查一架預備起飛的客機，發現有潛在的安全隱患，不符合起飛標準，所以拒絕在起飛放行表上簽字。儘管主管要求他簽字，但他堅持不簽，結果航班延誤，惹惱了管理層，所以過了不久被原公司解僱了。羅茲認為這位應聘者的價值理念與jetBlue公司非常契合，所以當場決定錄用。
專注業務 避免相互指責
JetBlue的管理層都普遍意識到，企業內部的溝通與溝通方式都非常重要。例如，AI Spain根據以往的經驗，雖然調查航班延遲是必要的，但有可能會影響員工間的合作。他表示，「全世界的人都習慣於遇到問題時相互指責，我們以前在其它航空公司時都熟知這一點。在jetBlue，我們不希望為了度量工作，忘記了我們本應該重點關注的客戶的感受。所以，我們依然會討論航班延誤的問題，但目的只是為了如何更有效率。 」
為了避免公司員工間相互指責，AI Spain還特意用「航班澄清報告」代替「航班延誤調查」，並且把重點放在了改善工作質量上，而非追究機組人員的責任。◇
