成功新企业的创始者经常是外行人，因为是外行，所以可以没有包袱，Microsoft的比尔‧盖兹，苹果电脑的史蒂夫，都是电脑界的新手，也是内行人所说的Outsider，Starbucks的霍华德‧舒尔茨（Howard Schultz），Amazon网路书店的贝诺斯（Bezos）这些人也同样是该行业的新手。
这些被批评为新手的外行人，却常常打败内行人，他们以突破内行人的经营思考框架，创造了一个创新的事业模式。
一个创新的领导者，需要渴望去做一些新事情，并且鼓励员工去尝试新的事物，但在一个老化的组织里却是“多一事不如少一事”，虽然高层菁英们也会经常说，我们需要创新、进步或勇于尝试，但这大多只止于“说说”或“演讲”而已，我们鲜少看到一个组织对于一个不敢勇于冒险尝试的员工给予惩罚，反而是那些被高升的主管，却经常是规规矩矩不敢冒险、不犯错者。
创新者和传统领导者最大的不同是，他鼓励员工和属下多去外面看，放宽视野，不只是待在你的办公室看着桌子上的Paper而已。
──David Kelley，IDEO设计顾问公司及Stanford D. school创办者
如果员工就是老板？
员工的定义是什么？是一个人员在公司里上班，老板支付工作报酬的对象，这个对象就称作员工。假如是如此，那么员工是仰赖老板的，老板没赚钱，员工就没薪水。因此，老板和员工之间是雇佣关系？合作关系？还是员工是赚钱给老板的工具？
但是Why？为什么我们不可以有一个反向的思考？为什么员工不能也是老板？Why？为什么不是员工领导老板？Why？为什么不是员工分红给老板？
如果员工在公司里，借着这个大舞台，可以表演、可以发挥、可以赚钱，那么员工就不是员工，而是一个单位里的老板，那么分店的店长就是一个小老板，几千家店的店经理或督导就是大包商，而店长就是小包商。
如果每个人都是独立单位里的老板，那么盈亏就要自己负责，生意不好，你要自己想方法，有困难你们自己要想办法，自己要学习，要创新突破。但是实际上在很多企业里，尤其是大企业、大工厂里，除了董事长、总经理或高阶主管之外，其余的员工只是依照上级的命令行事，或照标准操作手册工作的“作业员”。
说好听是“作业员”，难听的话是一颗“螺丝钉”而已，这些“螺丝钉”每天根本不用带头脑或灵魂上班，只需带着体力和双手就可以了。因为他们只是分工合作体系中，一个类似机器的角色。
一切作业都按照标准手册，你工作的表现是以“误差率”来衡量。福特汽车公司是首先利用标准生产线作业的工厂，这种自动化、标准化的生产使得汽车制造更快、更标准化，但是也使得“员工”成为有生命的机械人。他们每天来公司上班，把车子停在停车场，也让自己的脑筋停在停车场（Left the Brain in the Parking Lot）。
大恐龙组织体系
一个大企业就如一只大恐龙一样，所有的决策、作业手册全部在总公司的大脑里运作，恐龙身体的每一部分都要听从大脑的指挥，这样的现象不仅在制造业，如汽车业、电器、机械、电脑、面板等，服务连锁企业也是如此，就以速食或咖啡连锁业为例，新产品的开发和企划在总部进行，标准作业流程的制作与修改在总部进行，年度促销、广告活动在总部企划，品牌管理与规则也是在总部进行……每一个分店的店经理，正是这些总部企划出来的保卫者（Keeper），他监督店员必须按照公司规定的标准作业行事，包括欢迎客人、点餐、收钱、找钱、送餐、送客、清洁打扫、卫生管理、叫货、存货、烹煮等等，一切依照规范，甚至连客诉处理都有标准规范及Q&A。
这些企业对员工的训练就是一套贯彻“标准化”作业的训练，他们从来不教育员工如何思考，如何创新，如何发现问题，一切按照标准化作业就得到考核的高分，不按照标准化作业就是错。你不需花脑筋去思考更节省时间、节省成本或更有创意的创新方法。
做一个店长，你不需为店的业绩做广告或促销的计划，因为总公司会做，你不必也没权奖赏，或加薪给良好的员工，因为一切总部都有制度，你不必思考当地消费者需要的新产品，因为这不关你的事……
这个大恐龙组织体系，一旦有一天，联系脑部和各部的神经传导系统断了或脑子坏了，整个庞然大物就垮了。
罗马帝国为什么会灭亡？因为帝国幅员广大，无法控制，秦帝国的灭亡是因为中央集权，一旦中央政府出问题，帝国就垮了。艾科卡离开了通用汽车，通用就开始垮了！一度Steve Job也离开苹果公司，那时候苹果公司也不好过。
金融风暴所引发的企业倒闭潮，我们似乎可以回溯到数亿年前，恐龙即将灭绝的时代，它们那么不堪一击（据说恐龙的灭绝是因为彗星撞地球，让地球气候产生大变化，恐龙一时间就灭绝）。
我不得不佩服历经数个冰河时期都未灭绝的蟑螂，它能因应环境的变迁而改变与适应，因此得以存活下来，其实这个肮脏的蟑螂却是地球生物“创新”的活化石。
自动化与标准化的生产，使企业在初始期创造了最高的运作效率与标准化的品质，也节省了成本，但是长期下来，却培养了一群无灵魂、无脑筋的员工。
因此一旦企业亏损，束手无策，就必须靠如艾科卡之于克莱斯勒，或者威尔许之于奇异电器等等这些企业伟人来拯救，似乎没有这些英雄，这些企业就会灭亡，就如二次世界大战，没有英国的丘吉尔、美国的艾森豪，整个世界就会被纳粹和日本帝国所统治。
我曾经在美商公司工作过，也有一些在美商速食公司担任高级主管的朋友，我们都发现，台湾分公司的总经理、高级经理们只不过是美国公司的命令执行者或是一个监督者而已，他们完全没有自主决策的自由，包括每年业绩的成长率、获利的标准，都是总公司决定的。
甚至是广告影片，连当地的分公司也不能任意制作，要用总公司统一制作、全世界共用的广告影片，然后利用母带加入当地语文的文案或旁白，就连一个促销活动也要总公司核示。
在这种完全没有自由决策的组织下，怎会有“创新的组织文化和精神”？因此在这些美商公司长期工作的主管，最后只懂遵守一套已经发展好的Know How，却不知道其中道理的Know Why。因此我们也常有一个假象，认为在美商或国际性公司工作的人一定比在本土企业的更有创新力。我承认在国际性公司可能会学得更好的Know How，但是你不一定会学得更多的Know Why。
一个创新的公司，不仅是产品要创新、技术上要创新，更还要有创新的价值、创新的策略、创新的组织、创新的文化。
一个创新的公司，其决策应该是Top-Down，但重要的是要有下面Bottom-Up的流程，就如威尔许在领导奇异公司时，主管只要把初步的决策提出给下属，并且交代一次就好，然后其他就由下面的人讨论、辩论、修正，再充分让他们做决定。
就我所了解，还有许多公司、企业，甚至是国际化的大企业，仍然是Top-Down的决策方式，尤其是OEM、ODM工厂，他们的决策是由上层下来的，业绩是代工客户决定的，下面的技术人员及工程人员只是技术的改进者或执行者，没有任何决策的权力与自由，因此那些科技公司虽然名为科技公司，却并非是最创新的公司，那些面板厂、DRAM厂，哪一家是创新的公司？哪一家有创新的组织与文化？它们有可能只是一只保守的大巨兽。@待续…
摘 自 《秒杀创意──Know Why限界突破 困境不败》宝瓶文化事业有限公司 提供
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