喪失聲譽的原因
一九九○年代初期，西爾斯汽車服務中心（Sears Auto Service Center）接連遭到全美各地的檢察官起訴和消費者控告，事由都與其汽車維修中心有關。
人們指控西爾斯誤導顧客、販售不必要的零件和服務，從避震器到煞車等項目都有。
該公司還被控將舊電池充當新電池賣。為什麼會這樣？面對收入萎縮、市場占有率下滑和汽車維修市場競爭愈趨激烈，西爾斯領導人想藉由設定遠大的員工目標，來刺激汽車中心的績效，於是提高最低工作配額，並以生產力做為獎懲標準。
服務人員都有產品特定配額（每一班要銷售多少組合），而且以銷售量為發放獎金的基準。若未達配額，就減少工作時數或調動職務。
這無異強迫員工傾力推銷。面對著公司的重重壓力，除設法提升銷售量之外別無選擇的員工，逐漸喪失了判斷力。管理階層未能釐清不必要服務與正當預防性維修之間的界線，讓員工自行在模糊地帶摸索前進。
由於缺乏支持正派經營的動力，加上無從認定及檢驗可疑銷售行為和劣等做法，也難怪員工會訴諸跨大或扭曲事實等不正當策略。
訴訟案和解了，但西爾斯蒙受六千萬美元的損失。詐欺指控引發全國媒體大加撻伐，造成汽車中心顧客流失及收入銳減，公司聲譽自然受到重創。
如何重建聲譽
當指控見光後不久，西爾斯執行長艾德華‧布瑞南（Edward Brennan）坦承，該公司建立給薪及目標設定制度的做法，已將其推入急流。
然而，對於詐欺指控和汽車中心的組織問題，他除了一概否認外，還堅稱汽車中心是在推動合理的預防性維修。公司除了內部查核，還委請一家獨立機構進行隨機抽樣，遏阻索價過高的事件。
西爾斯在全國報紙刊登全版廣告請顧客放心：西爾斯汽車中心已進行改革，他們可以信任西爾斯了。該公司的顧客安心計畫光在顧客折價券上就花了四千六百六十萬美元。多花五十美元以上進行不必要維修的顧客，可獲得退款。
西爾斯開始實行一個以顧客滿意度為基準的獎勵制度，取代服務人員的給薪與目標設定制度。布瑞南的繼任者，執行長亞瑟‧馬汀尼茲（Arthur Martinez）著手將公司導回正途。
他帶領公司朝良好商業道德的路邁進，誓言「重新檢視並且強化顧客至上的宗旨。」
汽車中心醜聞發生後不久，我親眼看到西爾斯總裁向一群商業道德專家請益有關公司信任危機之事。他所獲得的回應似乎是：西爾斯不必操心監控道德的問題，因為在西爾斯工作的每一個人無不誠實可靠。
他低調地說了一件發生在速食店的趣事，一位西爾斯員工拿一堆美金一角和五分鎳幣付賬，收銀員非常放心：「好的，先生，我不用數……你在西爾斯上班嘛。」
這是一個用故事來傳達有關公司文化蘊含價值的訊息的例子。我發現，要讓這些例子發揮效果，必須確定它們不是在自鳴得意、誇張而缺乏深度。
我承認，在汽車中心發生組織性缺失後聽到這個故事，我更堅信西爾斯可以藉由改變企業管理方式來改善遭到玷汙的聲譽。@(待續)
摘編自 《企業經營的因果循環：聲譽是資本》寶鼎出版股份有限公司 提供
