（接上文：12消防員死於森林大火 隊長憑逆思維獲救（4））
本書是關於重新思考的價值。它是關於採用救了道奇一命的那種心智彈性，也是關於如何從失敗中獲得成功的啟發：在別人身上激發出同樣的機敏。
你或許沒有攜帶斧頭或鏟子，但是你有一些常用的認知工具。它們可能是你知道的事，你做的假設，或是你持有的看法。有些不只是你工作的一部分，也是你自我感知的一部分。
想想看，有一群學生打造出所謂的哈佛第一個線上社群網路，在就讀大學之前，他們已經將八分之一以上的大一新鮮人結合在一個「線上團體」裡。不過他們去了劍橋之後，他們就放棄那個網路，把它關閉了。五年後，馬克．祖克伯在同一個校園開設了臉書。
打造原始線上團體的那些學生偶爾會感到後悔的痛楚。我知道，因為我就是那個團體的共同創辦人之一。
我們先說清楚：我壓根兒沒有過臉書所成就的那種願景。然而以後見之明看來，我的朋友和我顯然錯過了一連串的機會去重新思考我們平台的潛力。
我們的第一直覺是使用線上團體，讓自己交到新朋友。我們沒考慮到其他學校的學生或校外人士是否會對它有興趣。我們的熟知習慣是使用線上工具和遠方的人聯繫；我們一旦近距離地生活在同一座校園，我們覺得應該用不著線上團體了。
雖然共同創辦人之一在研究電腦科學，另一位早期成員已經創立了一家成功的科技新創公司，我們做出錯誤的假設，認為線上社群網路是一種短暫的嗜好，不是網路未來的一個龐大部分。因為我不懂如何編碼，我便沒有工具能做出更複雜的東西。反正成立公司不在我的自我認同之內：我自認是大學新鮮人，不是新進的企業家。
打從那時起，重新思考對我的自我意識變得很重要。
我是心理學家，但我不是佛洛伊德迷。我的辦公室沒有躺椅，而且我不做心理治療。身為華頓的組織心理學家，我過去十五年來都在研究及教導循證管理。身為數據及想法的企業家，像是谷歌、皮克斯、美國職籃以及蓋茲基金會等機構都找過我，去協助他們重新檢視如何設計有意義的工作、打造有創意的團隊，以及塑造合作文化。
我的任務是重新思考我們如何工作、領導及生活，而且讓他人也有能力這麼做。
我寫這本書的目的是探索重新思考如何發生，我尋找最令人信服的證據，以及一些全世界最厲害的重新思考家。第一部分聚焦在開啟我們自己的思維。第二部分檢視我們如何能鼓勵他人重新思考。第三部分是關於我們能如何打造終生學習者社群。
這是消防員歷盡千辛萬苦學會的一課。在當時的烈焰之下，威納．道奇衝動丟掉笨重的工具，並且躲在他自己放的一把火之中，造成了生與死的差異。要不是因為更深入、更具系統性的重新思考失靈，他的創造力甚至不需要派上用場。
曼恩峽谷的最大悲劇是有十二位消防員在一場從來就不需要搏鬥的滅火行動中喪生。
早在一八八○年代，科學家便開始強調野火在森林的生命週期中所扮演的重要角色。大火移除死去的物質，把養分送到土壤裡，並且替陽光清出一條通道。當大火受到抑制，森林會過於茂密。灌木叢、枯葉及小樹枝的堆積，成了更多爆炸性野火的燃料。
然而直到一九七八年，美國國家森林局才廢止以下政策：每場發現的大火應該在隔天上午十點鐘之前撲滅。曼恩峽谷野火在一個偏遠地區發生，人類的生命並未遭遇危險。但消防員還是被召集了，因為他們的社群、組織或同業都不曾盡力質疑不該放任野火燒到自然結束的假設。
本書想請各位拋開對你不再有用的知識和看法，以彈性而非一貫性來維繫你的自我意識。假如你能掌握重新思考的技巧，我相信你會更有機會在工作上獲得成功、生活過得幸福。
重新思考能幫助你對舊問題找出新的解決方法，以及再度使用舊有的解決方法來應付新問題。這是從周遭的人身上學到更多，以及帶著更少遺憾生活的道路。智慧的特徵是知道何時要捨棄一些你最珍愛的工具，以及一些你的自我認同中最珍貴的部分。
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（本文摘編自《逆思維：華頓商學院最具影響力的教授，突破人生盲點的全局思考》，平安文化提供）
責任編輯：曾臻
